Maria del Pilar Rovira Serrano

¿Hacemos un DAFO?

DAFO es un análisis del entorno y de la capacidad estratégica de la organización y de las personas.

«Conócete a ti mismo».

Inscripción griega descubierta en el templo de Apolo en Delfos atribuída al filósofo griego Pittaco (650-570 a de C).

La información es poder. Conocernos, conocer el negocio del diseño, conocer el escenario en que su proceso se desarrolla, conocer el mercado en que se comercializa, conocer al cliente… todo esto es importante. Pero para «conocer», los diseñadores debemos disponer de toda la información posible «para saber qué riesgos hay que evitar, qué frenos hay que superar y qué expectativas hay que cumplir».1 La improvisación es mala consejera. Aquí es donde entra en juego DAFO.

El análisis de situación DAFO es una versátil herramienta de aprendizaje que sirve para auditar a una organización y su entorno, para conocernos y tomar decisiones importantes de manera responsable y consciente. Se trata de una técnica ideada a mediados del siglo XX2 como herramienta de gestión para las organizaciones, independientemente de su tamaño y de su actividad económica.

Aunque lo llamamos DAFO, este análisis del entorno y de la capacidad estratégica de la organización recibe múltiples nombres:

  1. DAFO (puntos Débiles, Amenazas, puntos Fuertes, Oportunidades)
  2. FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
  3. FYDAYO (puntos Fuertes Y puntos Débiles, Amenazas Y Oportunidades)
  4. FAVOD (Fortalezas, Amenazas, Ventajas competitivas, Oportunidades y Debilidades)
  5. AFOM (Atout, point Faible, Occassión, Menace)
  6. FFOM (Force, Faiblesse, Opportunité, Menace).
  7. SWOT (Strong points, Weak points, Opportunities, Threats)
  8. TOWS (Threat, Opportunity, Weakness, Stenght)

Todas son siglas o acrónimos que, en diferentes idiomas, hacen referencia al análisis que se debería hacer antes de tomar una decisión.

Y aunque el análisis de situación DAFO nace en el mundo empresarial, rápidamente se extiende a todos los campos de nuestra vida, incluido el personal. Tiene tal repercusión que incluso la Unión Europea reconoce la importancia del análisis de situación DAFO como herramienta de análisis estratégico y evaluación de estrategias, proyectos, programas, etc., y la recomienda en el portal de la Dirección para el Desarrollo y la Cooperación.3

«Si una cosa me desagrada, la dejo o la mejoro».

Johann Wolfgang Von Goethe, poeta y dramaturgo, científico y humanista alemán (1749-1832).

Copiar, comprar o aprender. El análisis de situación DAFO es como una foto fija que se realiza en una fecha determinada y que de tiempo en tiempo (mínimo, un año) se debería revisar. Nos ayuda a detectar problemas e identificar sus posibles soluciones.

  • Las debilidades, que se han de corregir y eliminar, o simplemente esconder.
  • Las amenazas, que se han de prevenir, reducir su impacto, corregir o evitar.
  • Les fortalezas, que se han de aprovechar, mantener y explotar.
  • Las oportunidades, que se han de aprovechar y explotar.

El análisis estratégico de situación DAFO se desarrolla en dos fases: un análisis interno y un análisis externo. En primero lugar, procedemos con el análisis interno (puntos fuertes y puntos débiles) a partir de todo lo que hemos hecho (nosotros, nuestro estudio, nuestro negocio, nuestra empresa, nuestra organización...), que es todo aquello que podemos controlar y que dificulta (debilita) o posibilita (fortalece) nuestro desarrollo.

El análisis interno sirve para conocer y entendernos mejor, nos ayuda a descubrir aquello que nos hace diferentes. El análisis interno interesa para identificar (detectar) y evaluar (valorar) los acontecimientos internos más destacados, lo que permite intervenir para maximizar o reducir su impacto. El análisis interno es útil para corregir o incluso, evitar nuestras debilidades, y también es útil para aprovechar y explotar nuestras fortalezas.

A través del análisis interno realizamos una valoración de las necesidades y posibilidades que nos permite tomar conciencia de nuestros recursos, facilita descubrir el currículum oculto (todo aquello que todavía no conocemos, pero que podemos ofrecer; todo lo que nos distingue, diferencia, individualiza y nos hace únicos e imprescindibles; todo lo que nos apoya a conseguir lo que queremos) y, lo que es aún más importante, nos ayuda a descubrir nuestra verdadera vocación y las limitaciones de nuestro cuerpo y mente, porque no podemos saber hacia dónde vamos si no sabemos de dónde venimos. Ahora bien; hay que tener siempre presente el dicho «quod Natura non dat Salamantica non praestat» («lo que la naturaleza no da, Salamanca no presta»), o lo que es lo mismo, «no busques donde no hay».

En segundo lugar, realizamos un análisis externo a partir de diferentes fuentes de información como nuestras experiencias personales, profesionales y empresariales, aquello que nos explican personas que nos merecen confianza (familiares, amigos, conocidos, profesores...); también las informaciones que aparecen en diferentes medios de comunicación masiva (incluido Internet), otras informaciones sectoriales proporcionadas por Cámaras de Comercio, Colegios Oficiales o diferentes colectivos profesionales, visitas a ferias nacionales e internacionales. Toda esta información nos ayuda a conocer no sólo el escenario en el que competimos y el contexto en que nos movemos, sino también todos aquellos acontecimientos externos que no podemos controlar, pero que dificultan (amenazas) o posibilitan (oportunidades) nuestro desarrollo.

El análisis externo sirve para conocer, entender e interpretar el contexto (personal, familiar, académico, social, profesional, laboral, económico, tecnológico, demográfico, geopolítico, jurídico) en que nos movemos, que nos permite predecir para sacar provecho de la situación (momentos, lugares, ambientes, situaciones, circunstancias y condiciones; mercado, competencia, sector y entorno); también sirve para tomar conciencia de los campos de actuación profesional y las tareas profesionales que podemos desarrollar en diferentes áreas de trabajo. Todo ello es importante para identificar (detectar) y evaluar (valorar) los acontecimientos externos más destacados con el fin de prevenir, reducir su impacto, corregir o incluso evitar las amenazas, al tiempo que también permite aprovechar y explotar las oportunidades del macroentorno y el microentorno. El análisis externo es útil para adaptarnos y seguir adelante.

El análisis de situación DAFO es básico para realizar un diagnóstico de situación (sí, un diagnóstico, igual al que hacen los médicos con los pacientes) e imprescindible para descubrir nuestra ventaja o ventajas competitivas, un «algo» que no sea coyuntural, pero sí sostenible y que otras personas valoren como tal. Este «valor añadido» es lo que nos permitirá anticiparnos a los cambios, elaborar estrategias (a corto, mediano y largo plazo), emprender las acciones más adecuadas para el cumplimiento de la hipótesis de trabajo propuesta, y reducir el tiempo de respuesta en nuestra agenda.

Author
Maria del Pilar Rovira Serrano Palma de Mallorca
Edition
Cristian Petit De Murat Atizapán de Zaragoza
  1. Luis Bassat (2008), El libro rojo de la publicidad (ideas que mueven montañas), Barcelona, Random House Mondadori, página 93.
  2. El análisis DAFO tiene una paternidad muy discutida. Parece ser que los artífices fueron dos profesores de la Harvard Business School, George Albert Smith Jr. y Carl Roland Christiensen, que a principios de los años 50 del siglo XX plantearon este concepto. Posteriormente, a finales de los años 50, Carl Roland Christiensen y Kenneth Andrews desarrollaron los usos y aplicaciones de esta herramienta de gestión, dando lugar en 1962 a una publicación de la editorial norteamericana Irwin titulada Business Policy: Text & Cases (Edmund learned, Roland Christiensen, Kenneth Andrews, William Guth). Pero la historia continua en la Universidad de Stanford cuando, en los años 60-70 del siglo pasado, la revista Fortune encargó elaborar una lista de las 500 fortunas de Estados Unidos al equipo de investigadores liderado por el profesor Albert Humphey, y donde el análisis DAFO se revela como una importante herramienta de gestión en la toma de decisiones.
  3. Ver Dirección para el Desarrollo y la Cooperación EuropaAid.

Published on 11/10/2013

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