Fernando Del Vecchio

El desafío de comunicar valor

Una pregunta para la cual los emprendedores creativos no tienen contestación: el valor de su propuesta.

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The challenge of communicating value

Todo diseñador se enfrenta en alguna oportunidad a una pregunta para la cual no tiene respuesta (o es inadecuada e incomprensible para quien la realiza): ¿cuál es el valor que ofreces?

Hay creativos que, a pesar de no ser buenos técnicamente hablando, han sabido responder la pregunta. Allí se encuentra gran parte de su secreto para tener tan buenos clientes: comprender el valor de lo que ofreces facilita muchísimo la venta de tus servicios.

¿Qué es el valor y por qué el diseño es valioso?

El valor puede estar en la capacidad para resolver un problema, responder a una pregunta, satisfacer una necesidad o deseo. Y debe ser comprendido desde la perspectiva del cliente, no desde la del diseñador. Identificar el problema del cliente, transformarlo en un problema de diseño y resolverlo, es trabajo del diseñador.

El valor no es el precio

Por lo general relacionamos el valor con el precio. Preguntamos: «¿cuánto vale?», cuando debemos preguntar «¿cuánto cuesta?». El valor es la capacidad de respuesta a un problema; el precio es la cantidad de dinero involucrada en la promesa de la propuesta por la provisión del servicio. El valor de la propuesta es una evaluación subjetiva del cliente.

De acuerdo a un estudio1 los clientes evalúan los productos y servicios de las empresas desde tres posturas distintas, explicadas como «valor esperado». De acuerdo a éste, las empresas configuran su propuesta de acuerdo a una «disciplina de valor».

¿Qué es el valor esperado?

Distintos clientes esperan diferentes tipos de valor. Hay clientes que esperan el mejor producto disponible en el mercado; algunos esperan la mejor solución; otros esperan el menor costo total por el producto o servicio que solicitan, de acuerdo al problema, necesidad o deseo que enfrentan. Las empresas se orientan y responden a estas tres posturas mediante tres disciplinas de valor. Estas son: liderazgo en producto, intimidad con los clientes y excelencia operativa.2

Por ejemplo: al comprar una computadora, es posible que elijas «el mejor producto» de acuerdo a tu concepto de valor, que corresponde a una marca y a un precio; puede ser que te decidas por «la mejor solución» y posiblemente sea una evaluación que considere la mejor relación costo-beneficio de ciertas marcas y un rango de precio; o es posible que te decidas por «el menor costo total»; como todas las marcas ofrecen resultados similares, lo más importante es obtener el precio más bajo posible, sin importar la marca.

Esto difiere de persona a persona. No somos todos iguales, y por ello hay clientes que pagan una computadora de marca premium, mientras otros prefieren una opción  económica.3 Esto mismo sucede en la cabeza de los clientes en relación a la contratación de diseño. De acuerdo a la forma como evalúen o piensen al diseño como forma o capacidad para resolver un problema, así responderán a la propuesta presentada por un estudio o despacho creativo.4

Utilizando este concepto en la configuración de mi propio estudio

El valor esperado por los clientes se relaciona con una disciplina que trabaja la empresa para configurar su estructura y cumplir su promesa. Las empresas cuyos clientes buscan el valor «mejor producto», se orientan desde la disciplina «liderazgo en producto»; si buscan el valor «mejor solución», se orientan desde la «intimidad con los clientes»; si esperan «menor costo total», desde la «excelencia operativa». La disciplina liderazgo en producto trabaja enfocándose en la innovación; la intimidad con el cliente, en la empatía; la excelencia operativa en la efectividad.5

Es un error intentar ser el mejor en las tres disciplinas, porque implica contradicciones estratégicas. Por ello es importante orientarse a ser el mejor en solo una de ellas, y ser adecuados en las restantes. Estas contradicciones estratégicas pueden ejemplificarse en el tipo de empleado que requerirás para el trabajo operativo, ante la elección de la disciplina a trabajar.6

Tres tipos de capacidades distintas, tres formas diferentes de administrar ese talento, tres configuraciones diferentes del estudio, a partir de tres tipos de valor esperado.

Diferencias entre la comunicación del diseñador y la comprensión del cliente

Por lo general, los emprendedores creativos encuentran atractivo mostrarse innovadores, comunicando que «venden innovación». Sin embargo, son pocos los clientes que realmente consideran que el valor comunicado y ofrecido por cualquier estudio de diseño sea «el mejor producto del mercado».

En el mejor de los casos, el cliente entenderá el valor del diseño como factor de diferenciación, pero es muy probable que considere que la innovación no se encuentre en el diseño en sí, sino en otros espacios de su modelo de negocio. En otros casos, el cliente entenderá que el estudio debe brindar una solución gráfica a su pedido, sin dejar espacio para que el diseñador proponga cambios. En el peor escenario, aunque el cliente entienda la importancia del diseño, le dirá al diseñador lo que quiere, el precio que pagará y la forma como lo pagará, sin espacio para una mínima negociación ni en lo creativo ni en lo económico.

Aquellos estudios y despachos creativos reconocidos por clientes que esperan el «mejor producto», son aquellos con amplia experiencia y trayectoria, contratados como especialistas para ofrecer una respuesta que no cualquiera puede entregar. Los clientes creen y esperan ese valor. Son muy pocos los que se ubican en ese grupo.

Muchos clientes, ante la similaridad de ofertas (para ellos, todos los diseñadores ofrecen algo parecido), pueden sentirse motivados a evaluar propuestas donde el valor sea «la mejor solución», ofrecida por estudios dedicados a escuchar al cliente, proponerle alternativas, trabajar en conjunto y llegar a conclusiones consensuadas. Esto es difícil para los que pretenden vender innovación, porque no se mostrarán dispuestos a trabajar en esa dirección.

Un tercer grupo de clientes, probablemente muy numeroso, valora mucho el precio bajo. Y ante la enorme oferta de proveedores, elegirá al que ofrezca el menor.

Un problema recurrente es la comunicación del diseñador: mientras él pretende vender innovación, es probable que el cliente entienda que vende bajo precio. El diseñador cuenta una historia de innovación que el cliente no percibe y, por lo que el diseñador comunica en forma no verbal, el cliente entiende que puede obtener bajo precio. Esto es frustrante para el diseñador, pero es una consecuencia de lo que él mismo hace hace, sin darse cuenta.7

Si trabajas bajo la disciplina de la «excelencia operativa», relacionado con el valor «menor costo total», trabaja rápido, entrega en tiempo y cobra en forma efectiva.

Las tres disciplinas y orientaciones, con su valor asociado, son válidas. Cualquiera de las tres puede convertir tu proyecto en un estudio muy rentable. Pero tienes que saber qué valor entiende tu cliente cuando le presentas una propuesta, para comunicarlo adecuadamente; y, como consecuencia, trabajar orientado desde la disciplina requerida para entregar ese valor. Lo importante es la coherencia.

No importa lo bueno que seas, los concursos que hayas ganado, los premios académicos que hayas obtenido. Los clientes prestan atención a otra cosa. Premian algo diferente, un comportamiento diferente, y resultados diferentes a los que premia la academia. Quiero ser claro en esto: el mercado premia lo que la academia ignora. Y no lo ignora por desconocimiento, sino porque decide ignorarlo.

¿Tienes un estudio rentable a pesar de cobrar barato (según opinión de tus colegas), porque identificas rápidamente el problema del cliente, prometes una entrega rápida y efectiva, y cumples? Los clientes perciben coherencia, experimentan el buen servicio y lo retribuyen económicamente. A eso, muchos colegas lo denominan «competencia desleal». Sin embargo, lo verdaderamente desleal es ofrecer lo que no puedes ni quieres cumplir, a un precio que el cliente no quiere o no puede pagar; trabajar a desgano intentando educar a un cliente que no lo desea; generar una pésima experiencia de servicio y quejarte de ello.

El diseñador desleal es el que, con su comportamiento, destruye la confianza del cliente en el diseño y en los diseñadores. Es desleal con sus clientes, con sus colegas y con aquellos que intentaron educarlo para convertirlo en un buen profesional.

Un desafío a largo plazo

Un proyecto a largo plazo para un emprendedor podría considerar adquirir experiencia como proveedor de servicios de bajo precio para aprender el negocio; modificar su postura a mediano plazo hacia «la mejor solución» especializándose en una disciplina; a largo plazo, ser reconocido como referente de la disciplina, modificando su postura hacia «el mejor producto». Es un camino que exige enfoque y perseverancia.8

¿Cuál es el desafío del diseñador emprendedor? Dejar de poner atención a las críticas de sus colegas en relación a su proyecto. Cada uno es dueño de su proyecto, y por ese proyecto toma decisiones. Los resultados que obtengas serán una consecuencia de esas decisiones y de la forma en que las implementes. Recuerda que son los clientes los que pagan las cuentas, no los colegas.

Conclusión

Cuando hablamos de valor, debemos pensar en el «valor esperado por el cliente» como forma de presentar y comunicar nuestra propuesta. Existen tres posturas respecto al valor esperado por el cliente, y deberías considerar el trabajo desde la disciplina que te permita entregarla.

Tu proyecto de empresa creativa es tu decisión, pero nadie (o al menos nadie que yo haya conocido) comienza por la cima (entendiendo a la cima como el ser reconocidos como innovadores desde el momento en el que iniciamos nuestro estudio de diseño). Recuerda a Alfredo Casero, quien en una charla TED9 dijo: «lo único que se empieza desde arriba son los pozos».

Author
Fernando Del Vecchio Tigre
Edition
Cristian Petit De Murat Atizapán de Zaragoza
  1. Treacy, M., Wiersema, F. (1995). La disciplina de los líderes del mercado. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
  2. Las relaciones de valor esperado y disciplina de valor son: mejor producto y liderazgo en producto; mejor solución e intimidad con el cliente; menor costo total y excelencia operativa.
  3. Probablemente tu evaluación de valor cambie cuando quieras o necesites comprar un producto distinto. Por ejemplo, si tienes que hacer la compra en el supermercado, es probable que esperes un valor diferente. Es probable que compres en una cadena que ofrece la mejor solución o el menor costo total, en lugar de comprar en una cadena lujosa que te prometa la mejor propuesta del mercado a un precio superior a las restantes. Si debes o necesitas comprar ropa de trabajo atravesarás el mismo proceso, y elegirás marca y precio de acuerdo al tipo de valor que esperes.
  4. Por ello, responder a un pedido de presupuesto únicamente con un precio no ayuda en la comunicación del valor que ofreces.
  5. Las relaciones de valor esperado, disciplina de valor y enfoque son: mejor producto, liderazgo en producto e innovación; mejor solución, intimidad con el cliente y empatía; menor costo total, excelencia operativa y efectividad.
  6. Si te orientas al liderazgo en producto, deberás contratar empleados creativos, innovadores, y en muchos casos, difíciles de tratar. En estos casos, el foco de la administración se encuentra en la gestión del talento creativo. Si te orientas en intimidad con el cliente, deberás contratar empleados con capacidad para escuchar a los clientes, dispuestos a trabajar junto a ellos. Si te orientas en menor costo total, deberás contratar empleados con capacidad de seguir procedimientos para trabajar de acuerdo a elevados estándares de eficiencia, y no de acuerdo a elevados criterios de creatividad promovidos por el sector.
  7. Ejemplos de ello: llegar tarde y desaliñado a las reuniones, utilizar un lenguaje inapropiado. Son detalles que quizás no sean importantes para los colegas del diseñador, pero son indicios de «bajo precio» para un cliente. En estos casos, si uno comunica – aunque sea accidentalmente – que trabaja en esta dirección, de nada servirá tratar de convencer al cliente de lo contrario.
  8. Recordemos la frase de Peter Drucker: «La planificación a largo plazo no implica pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes».
  9. Alfredo Casero: Presupuestar las ideas. TEDxRosario 2011.

     

Published on 11/08/2014

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