¿Cuál es la fortaleza de tu estudio de diseño?
¿Finanzas equilibradas? ¿Flujo constante de trabajo con clientes cumplidores? ¿Equipo de trabajo con habilidades complementarias? ¿Bajos costos de operación?
Hay preguntas que desorientan a cualquier diseñador. Hay planteamientos empresariales y comerciales que deberían manejar aquellos diseñadores a cargo de estudios, sobre todo cuando tienen mayores responsabilidades como el dirigir un equipo de trabajo que desconocen por completo. Es habitual pensar en quién tiene la culpa por desconocer esto, pero el buscar culpables no resuelve nada. Es más, buscar culpables es la respuesta tradicional de aquel que intenta desligarse de responsabilidades.
Ya hemos tratado, en ocasiones anteriores, algunas preguntas para las que los diseñadores carecen de respuesta, como por ejemplo: ¿cuál es el valor que ofreces?1 Ahora, tratemos una pregunta que se refiere al propio estudio de diseño. Esta pregunta se relaciona con las capacidades propias y es la siguiente: ¿cuál es la fortaleza de tu estudio?
En ocasiones, esta pregunta se plantea como base para ir delineando la matriz FODA (Identificación de Fortalezas y Debilidades propias, que derivan en Oportunidades y Amenazas en el entorno). Si no es propiamente nuestra intención determinar la matriz FODA, podemos tratar de describir, a grandes rasgos, cuál es la fortaleza de nuestro estudio, simplemente para saber por qué motivo seguimos en pie (o, desde otra perspectiva, por qué no hemos tenido que abandonar el negocio).
La tendencia natural es sobrevaluar las propias capacidades creativas, es decir, fundamentar la supervivencia del estudio en el talento; sin embargo, debo reconocer que son pocos los clientes que realmente hacen hincapié en ese aspecto, al describir el por qué eligen a tal o cual proveedor de servicios de diseño (en el caso de proveedores de servicios). Por ello, hay que comenzar a observar otros aspectos, principalmente aquellos que sirvan para responder al motivo por el que sí seguimos en el mercado.
Si nos mantenemos en el mercado, debe ser porque tenemos un resultado positivo (los ingresos son mayores a los egresos, al menos en el largo plazo). Intentar explicar «por qué y cómo sucede» nos puede dar una respuesta a la pregunta inicial. Aquí hay un ejemplo (un caso específico del que tengo conocimiento) en formato de diálogo. Veamos la forma en que, a través de algunas preguntas, vamos llegando a entender las fortalezas:
—¿Cuánto hace que llevan adelante este negocio?
—Más de 10 años.—¿Siempre han tenido resultados positivos (rentabilidad positiva)?
—Al principio era menor; con el tiempo ha venido creciendo.—¿Siempre el mismo tipo de negocio?
—Con el tiempo fuimos aprendiendo qué daba mejores resultados, con qué tipo de servicios seguir y cuáles abandonar.—¿Tienen un flujo constante de proyectos?
—Si.—¿A qué se debe?
—A que ofrecemos precios bajos y respondemos rápidamente.—¿Cómo han logrado eso?
—Nuestros costos de operación son muy bajos y ofrecemos una gama muy reducida de productos y soluciones.—¿Cómo han logrado reducir sus costos de operación?
—No pagamos alquiler porque la propiedad ya es nuestra; no trabajamos con equipos de alto precio; nuestros empleados tienen muchos años de experiencia y su costo no es elevado.—¿Qué beneficios obtienen de ofrecer una gama muy reducida de productos y servicios?
—La especialización nos permite trabajar mucho más rápido que la competencia, y si bien los precios son algo más bajos que el resto, la ecuación deriva en una rentabilidad superior.—¿Y la demanda es estable durante todo el año?
—No, pero somos muy ordenados con la administración del negocio y eso nos ha servido mucho. Hemos visto varios casos de negocios que han ganado mucho dinero y por desorden interno han tenido que cerrar.
¿Tiene todo esto algo que ver con el concepto de competitividad?2 Por supuesto, porque las fortalezas condicionan tu capacidad para competir. La lógica del diseño es diferente a la lógica de la gestión de empresas. Debes comprender ambas para poder integrarlas y lograr el éxito que proyectas.
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