¿Y usted vive de eso…?

No he hecho otra cosa desde que salí de la Universidad, pero lo que en ella aprendí fue apenas el inicio de todo lo tuve que aprender para lograr ofrecerle al mercado algo que hiciera deseable mis servicios. La dificultad de los diseñadores para vivir de su profesión, se deriva de su dificultad para definir su propia propuesta de valor. En otras palabras, hacer que su posible cliente entienda por qué lo que él hace a ellos les sirve. Si tu gato se enferma, lo llevas al veterinario, pero no está claro cuándo o porqué llamar a un diseñador.

Es más, al diseñador ¡no lo llaman! , y claramente la situación de «emergencia» dada en el caso del gato, no aplica, pues una empresa en recesión o crisis, entra en un proceso de supervivencia y difícilmente evalúe invertir en diseño. Son muchísimos más los que visitan al médico cuando están enfermos que aquellos que lo hacen de manera preventiva, pero todos sabemos que es mucho más eficiente en términos de cuidado de la salud hacerlo antes.

Ninguna madre deja sin vacunas a sus hijos, puesto que sabe de las posibles consecuencias funestas de no hacerlo, gracias a las campañas educativas sistemáticas y una compleja estructura desarrollada para que todos los niños tengan acceso a ese recurso. La magnitud del problema versus el costo de su solución, hizo que la humanidad resolviera lo que era un drama de altísimo impacto. Entonces es un asunto de conciencia, el diseño como estrategia no es una política empresarial, las empresas no se vacunan, porque «el niño» (su organización) no se muere, y si bien puede crecer raquítico, se sostiene.

Las variables macro

Si miramos el desarrollo de un país o una región, desde la generación de nuevas empresas, o el crecimiento de las existentes, la cantidad de variables para que a estas les vaya bien, crezcan, ofrezcan más y mejores empleos son bien complejas. El diseño se encaja dentro de una estrategia de competitividad que es definida necesariamente por el dueño o gerente y apoyada por el «socio mayor»: el Estado, que debe brindar las condiciones para que el terreno sea favorable de modo que esta florezca.

Las condiciones de desarrollo, están determinadas por los recursos disponibles, las políticas favorables al desarrollo empresarial y los factores locales: accesos a mercados, recursos, materias primas disponibles dentro de una cultura, tradición y costumbres que hagan favorable este desarrollo y, por supuesto, las organizaciones empresariales que tengan la interlocución con el Estado, o hacia los clientes. A veces se dan círculos virtuosos, como sucede en el norte de Italia.¹

Cuando las condiciones no son tan favorables, en economías estancadas por competencia desleal —debida al contrabando, apertura indiscriminada o políticas destinadas a favorecer a corporaciones—, por recesión, por falta de visión o por debilidad gremial, las pequeñas empresas, en lugar de invertir y crear, entran en un círculo vicioso de supervivencia. En ese momento pierden la visión del largo plazo, su meta es resolver lo inmediato: las inversiones para proyectos no son favorables y como el diseño no deja de ser un acto especulativo, que puede funcionar o no, simplemente no se contempla.

Este puede ser el ambiente mayoritario de Latinoamérica, para el diseño hoy, pero no es motivo de lamentación. Esta condición se debe considerar una más de las determinantes dentro de nuestra ecuación. Conseguir trabajos, servicios o asesorías donde nuestras competencias como diseñadores sean deseables implica mucho más que saber diseñar.

No vendemos diseño

No funciona vender algo que la gente no sabe qué es, que cree que no necesita y que percibe como costoso y abstracto. La gente quiere resultados y aprecia lo tangible. Ofrecer Diseño a secas, resulta incierto. Nuestros clientes necesitan resultados, usualmente determinados por problemas u oportunidades; no necesitan diseño, necesitan quien resuelva. Pero hacerlo no es solo saber diseñar, este será apenas uno de los factores para hacerlo. El problema real no es el diseño, es entender un problema, ofrecer una solución y validarla en la práctica. Veámoslo en un ejemplo:

• Un diseñador industrial tiene entre sus clientes a arquitectos. Ellos resuelven los temas macro y le dejan al diseñador los detalles, muebles, pasamanos, detalles constructivos, etc. El producto final que este diseñador ofrece no es diseño, sino la parte de la obra que le corresponde, entregada a satisfacción. El arquitecto sabe que el diseñador es más caro que el carpintero y es un intermediario de este, pero resuelve su problema de tener un producto adecuado, con buena calidad en un tiempo determinado.

Hacemos diseño industrial con regularidad pero, rara vez, un empresario nos llama para contratarnos. La mayoría de las veces llegamos a ellos con un negocio en manos, representado en un diseño nuestro, que otra empresa necesita comprar. A veces logramos vender en cadenas comerciales con esquemas similares, estudiamos el mercado, hacemos prototipos al mínimo detalle, y con el pedido en mano vamos a buscar empresas productoras. No entramos entonces como diseñadores, sino como socios. Estas relaciones «tripartitas» generan nuevos proyectos a partir de la percepción del empresario de los beneficios del diseño, pero no por el discurso sino por los hechos.

Se necesitan otras competencias

Mirar el diseño como proyecto dentro de un entorno mayor, hace que sea necesario adquirir otras competencias. Nuestra formación como diseñadores está dirigida hacia el producto, y no hacia el proyecto. Sin embargo, el producto es apenas uno de los eslabones del proyecto, y el trabajo que implica diseñarlo es minoritario respecto de todo el andamiaje que se necesita para que entre al mercado y tenga éxito. No es posible hacer esto solos y por ende debemos trabajar en equipo. Al tener claro el proyecto, nuestra labor, además del diseño, está en articular el resto de los componentes para lograr la visión conjunta de los resultados esperados. A eso lo llamo «gestión del entusiasmo».

Entonces el diseñador no debe salir a vender diseño, sino a sí mismo, como profesional que tiene ciertas habilidades que otros requieren. Estas habilidades se llaman competencias, y la suma de ellas o su combinación es la que le permite ser un profesional deseable por el mercado. Adquirir nuevas competencias es algo que se puede lograr en la misma práctica.

Quien esto escribe se convirtió en un experto en comunicación efectiva después de ofrecer «herramientas de diseño» a unos artesanos que se sintieron estafados, cuando no llegaron las herramientas prometidas que ellos necesitaban: sierras y alicates. Esa experiencia, entre divertida y dramática, costó un cliente importante pero me obligó a profundizar en un tema que es indispensable para quien trabaja en consultoría o con equipos: la comunicación efectiva.

Conozco un diseñador que ha tenido mucho éxito proyectando instrumentos musicales para pedagogía. Además de estudiar diseño, él es músico desde pequeño. Su padre hace guitarras y tiples en un pequeño taller. Esa combinación, quizás accidental, lo ha llevado a ser tremendamente exitoso en el nicho que escogió.

Tener una vida profesional haciendo valer nuestras principales competencias, implica mucho más estudio del que la Universidad brinda, pero vivir de lo que más nos gusta, es un privilegio que compensa las dificultades. Para ser competitivo también hay que ser creativo.

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