No hace falta un nuevo plan

Con los años, las dificultades de gestión en una empresa del sector creativo van cambiando. Mientras que en los primeros años la energía creativa se encuentra en apogeo y la economía del negocio pende de un hilo, pasado ese período la situación se invierte: ya no dependemos del milagro de conseguir un nuevo proyecto para sobrevivir los próximos meses, y la diversión, la magia, y la mística del comienzo disminuyen.

«¿Y la pasión por el diseño?»

«¿Qué pasión? Aquí hay que resolver problemas y ganar dinero para mantener el negocio».

El trato con los clientes, el pago de salarios, la contratación y formación de empleados, se convierten en las actividades cotidianas. El diseño, la creatividad y la diversión pasan a un segundo plano.

«Después de diecisiete años juntos es bastante lógico sentir un cansancio que se parezca al hartazgo. Sobre todo cuando los períodos de vacaciones son tan cortos, la sensación es que en todos estos años no nos hemos separado ni un solo día.

Corría el año 1996, y como muchos otros diseñadores recién egresados, mis dos mejores amigos y yo decidimos poner en marcha nuestro estudio. La idea era divertirnos, mientras pudiéramos sostenernos económicamente. Inesperadamente, tuvimos éxito. Y no solo porque nuestro estilo fue reconocido y valorado, sino porque conseguimos un par de cuentas que nos permitieron ganar bastante dinero.

Muchos amigos me dicen que realmente no podemos protestar. Nos ha ido mucho mejor que al 99% de los diseñadores que conocemos. También es cierto que el éxito ha sido consecuencia de muchos esfuerzos y sacrificios. En estos años no solo ha habido cambios de pareja; también hemos vivido casamientos, nacimientos y un divorcio.

Hoy en día la situación nos supera. En cada reunión de los últimos meses, un tema se impone por sobre el resto: volver a tener esa energía que nos motivaba al inicio, sin perder la posición económica conseguida, ya que el estudio hoy está compuesto por mucha gente, y la mayoría tiene una familia que mantener».

Si es tan clara la situación: ¿por qué es tan complicado lograrlo?

«Nos damos cuenta de que todos queremos lo mismo, pero se nos hace muy difícil y no sabemos por qué. Hemos tenido alguna crisis en el pasado por este mismo tema, pero nunca una como esta».

Al indagar sobre el tipo de trabajo, veo que cada uno de los socios realiza diversas tareas, en muchos casos superpuestas. La sensación de todos es de extremo cansancio.

«Tenemos roles, tareas específicas. Lo que sucede es que yo me ocupo de llevar dos cuentas importantes, consigo clientes y por otro lado me ocupo de la administración. Otro de mis socios es el que diseña para nuestro cliente más importante, y además es el gerente general del estudio. El tercer socio tiene un rol comercial y casi no está en el estudio, pero cuando aparece se dedica a diseñar para algunas cuentas pequeñas. Hay momentos en los que los tres hacemos todo, ya que hay que apagar incendios. Y hay que ocuparse de los empleados, ya que con doce personas en el equipo, todos los días pasa algo».

Una situación habitual en estos casos es definir roles específicos, para evitar la superposición y repetición de trabajo. Sin embargo, esa división de roles ya fue realizada y no funcionó. ¿Por qué? Porque la división de roles implica un compromiso con una serie de tareas, necesarias para que el estudio funcione. Y como dueño del estudio, si no tengo ganas de hacer lo que tengo que hacer, puedo no hacerlo. No debería tomar esa decisión, pero sucede.

«Tratamos de cumplir con los roles, pero los incendios cotidianos hacen que no se pueda. Aparte, no siempre uno consigue el apoyo y compromiso de todos. Al menos en mi caso, yo me fui metiendo en varias cosas operativas, administrativas y comerciales porque veía que los otros no hacían lo que tenían que hacer. Y con el tiempo aprendieron a apoyarse en mí más de lo que yo puedo apoyarme en ellos».

No siempre hay consecuencias inmediatas por esta decisión. Sin embargo, las hay: el resultado del «puedo hacer lo que quiero, soy el dueño y nadie puede despedirme» es la pérdida de confianza y respeto del equipo.

Esto no sucede en forma evidente; se manifiesta en silencio. A veces aparece en forma de supervisión encubierta del trabajo, en forma de duplicación del trabajo, en la negativa (o indiferencia) a las propuestas presentadas en reuniones, en forma de bromas personales frente a los empleados, amigos, clientes y proveedores, entre otras.

Resultado: todo el mundo hace un poco de todo en la medida en que aparecen los incendios y las urgencias, ya que lo importante no es hecho por quien tiene que hacerlo cuando tiene que hacerlo, debido a que puede decidir no hacerlo, pensando en que no habrá consecuencias.

«Es mi amigo, porque si fuera mi empleado ya lo hubiera echado hace años. Yo sé que hay cosas que no va a hacer nunca, a pesar de que diga que lo va a hacer. Le tengo confianza en cuanto a los números, pero no tanto respecto a lo que se compromete con los clientes, y ni hablar de las propuestas que plantea en las reuniones».

Los incumplimientos podrían ser resueltos mediante controles cruzados, pero esto supone un tipo de trabajo que nadie en el estudio quiere hacer porque implica planificación. Como siempre estamos apagando incendios y urgencias (principalmente por la falta de planificación), y como todos nos ocupamos de todo, estamos demasiado cansados para ocuparnos de estas cosas, así como de lo que implica modificar el rumbo del estudio para lograr lo que queremos lograr.

Estamos en presencia de un círculo vicioso. Aquí hay un rizo que debemos romper. ¿Cómo Recomponiendo el respeto y la confianza mutua en el equipo, cumpliendo con los acuerdos. Podremos hablar de estrategia, definir planes de trabajo y roles a desempeñar, para llegar —dentro de un tiempo— al mismo lugar en el que nos encontramos hoy, con mayor cansancio y frustración.

¿Qué significa recomponer el respeto y la confianza al cumplir los acuerdos? Que cada miembro del equipo debería poder sentirse tranquilo y respaldado en el hecho de que el otro estará haciendo lo que es necesario hacer para lograr el objetivo que han consensuado. Esto implica un cambio importante, pero es más simple en una situación en la que la economía del estudio es favorable. Si la situación fuese negativa, el proceso sería mucho más complicado. En algunos casos no es posible hacer el cambio, porque la relación de los socios —por problemas económicos— explota en el camino, desintegrando el estudio.

Entonces, no se trata de proponer nuevos planes. Tampoco se trata de intentar lo que se pueda, cuando se pueda y descubrir en el camino qué es lo que finalmente funciona. No se trata simplemente de llegar a un acuerdo acerca de lo que queremos. Se trata de llegar a un consenso sobre el resultado final, generando un acuerdo para cumplir el rol que cada uno debe cumplir, basado en la confianza y el respeto. Y luego, cumplirlo.

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