El diseño inspira la gestión innovadora

La historia de la innovación

En una primera etapa, la tecnología era el factor determinante para la innovación. El asunto era relativamente sencillo. Se tenía una mejor tecnología que la competencia, entonces se podía innovar. Además la guerra fría estaba haciendo evolucionar la tecnología a pasos nunca vistos hasta entonces y esa tecnología se transfería de la agencia aeroespacial y el ejército a la industria en pequeñas pero determinantes dosis.

Una segunda etapa inició con la conciencia del poder del mercado. Cuando la industria entendió que la producción no era un fin sino un medio para satisfacer las necesidades del mercado, se da comienzo a una etapa de innovación jalonada por el mercado. A mediados de los años 60 el mercado decía qué quería y la industria respondía a través de la innovación en productos y servicios.

Cuando el mercado comenzó a saturarse de soluciones (algunas de las cuales realmente no necesitaba) nació el modelo mixto. Debemos acotar que así como el mercado es el grupo de personas y/o empresas con necesidades a satisfacer, deseos de satisfacerlas y los medios para hacerlo; ese grupo de personas, tal como sucede a escala individual, a veces no sabe lo que quiere. Henry Ford alguna vez dijo, con respecto a su desarrollo del vehículo: «Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubieran dicho que querían unos caballos mas veloces».

El modelo mixto consistió en la combinación de factores tecnológicos en procesos de mercadeo y ventas y también, de forma inversa, de reconocimiento de necesidades del mercado para generación de tecnología.

La cuarta generación vino con un modelo integrado, en donde se estableció una función para cada área de la empresa con miras a la innovación. Así, el mercado decía qué quería, el departamento naciente de I+D se encargaba de materializarlo, la ingeniería de producción lo adaptaba la capacidad productiva de la industria, se involucró a los proveedores para lograr innovación a través de materiales y subprocesos, y mercadeo se encargaba de poner los productos en el mercado. En cualquier parte del proceso nacía la innovación y permeaba el resto hacia arriba o hacia abajo. A nivel monoempresarial, este es el modelo más usado en la actualidad.

La quinta generación, modelos en red, se dio a nivel de clusters y asociaciones de empresas. La idea de este modelo es generar macroprocesos industriales donde una empresa pueda innovar por sí misma y logre aumentar la productividad en su círculo, recibiendo los beneficios de las otras empresas innovadoras.

La última generación en innovación es un proceso de pensamiento/acción continuo que busca predecir y entender el mercado de una manera más eficiente. No se trata de preguntarle al mercado qué quiere —eso ya lo entendía Ford hace más de 100 años—. Se trata de realmente entender qué quiere el mercado. No es lo que el mercado dice que quiere; es lo que el mercado realmente quiere así no nos lo diga. Y para lograr esto, la industria debió apoyarse en una disciplina con capacidad creativa/predictiva e industrial. Aquí nace el «Design Thinking». Pero ¿Por qué el diseño?

¿Por qué «Design» Thinking?

Si alguno pudiera decir lo primero que piensa cuándo se le habla de diseño, seguramente se imaginaría un vestido de diseñador, un sensible decorador de interiores o, en el mejor de los casos, un publicista. Pues, es necesario aclarar que aunque el diseño es capaz de revelarse a través de estos y mucho más temas; también es una herramienta poderosísima al servicio de la industria. Lo que pasa es que la industria no aprovecha la herramienta al 100% y decide involucrar el diseño (que generalmente es considerado un gasto) en la última etapa de los proyectos en los que debiera estar más involucrado en la concepción. La industria aprovecha el potencial del diseño para «embellecer» un producto (industrial, gráfico o espacial) y no aprovecha el potencial del diseño para producir verdaderas soluciones centradas en el usuario.

Hace más de 50 años Bruno Munari dijo: «El styling no es diseño; el ornamento no es diseño». Pero todavía no lo entendemos. El diseño es mucho más que hacer atractivo un producto. El diseño es capaz de jugar con variables como mercado, producción y ergonomía para generar verdaderas soluciones creativas para la industria. Lo mejor, es que además de generar soluciones, las presenta atractivas. Bien lo decía Tom Kelley, el reconocido consultor empresarial: «El diseño es la principal causa para que uno se enamore de un producto. No entiendo por qué los empresarios no prestan atención obsesiva al diseño». ¿Alguien duda de lo que significó el diseño para Apple a partir de la llegada de Steve Jobs en 1998? ¿Recuerdan el iMac transparente de colores? ¿Recuerdan el iPod, el iTunes, iPhone? ¿Alguien es capaz de pagar algunos millones de más por un carro más agradable (entiéndase: con un diseño más atractivo)? ¿O pagar algunos miles de pesos más por unos zapatos más bonitos?

Retornando al punto central de que el diseño no es estilo, entonces llegamos al punto en donde nos damos cuenta de que el diseño busca resolver problemas. Pero el punto de partida para el diseño, siempre es el usuario. Centrándose en el usuario, el diseño puede llegar a comprender sus motivaciones, sus necesidades, sus conductas, etc. Y puede proporcionarle así soluciones inesperadas; soluciones que hacen que la gente piense: «¿Por qué no se habían inventado esto antes?».

Pero luego de suplir la necesidades reales y esperadas de los usuarios, el diseño debe compatibilizar esas soluciones con las necesidades de los grupos de interés de la empresa; logrando así armar una estructura donde todos se pueden sostener felizmente: los usuarios (el mercado), la gerencia, los proveedores, los accionistas, el gobierno, la sociedad, etc.

Con esta estructura, se pasa de un nivel táctico de utilización del diseño a un nivel estratégico. Ya la gerencia puede entender que el diseño no debe intervenir únicamente al final de un proceso/proyecto para embellecerlo, sino al inicio para robustecerlo, en un término conocido como up-front loading. Con esto se optimizan recursos y se generan soluciones conceptualmente creativas, complejas por las múltiples variables que entran en juego y eficaces en la solución.

El diseño cuenta entonces con toda la capacidad para generar innovación a nivel de productos, espacios y comunicaciones. Cuenta además con una metodología clara (manipulada por varios teóricos a lo largo del tiempo que le quitan y le ponen, pero no la modifican en su esencia), unos métodos de actuación, unos procesos definidos, unos roles y un ambiente sinérgico donde la interdisciplina está a la orden del día.

¿Qué es entonces el Design Thinking?

El Design Thinking es la capacidad de aplicar los métodos del diseño para innovar en cualquier área funcional de la empresa. Es la aplicación de los procesos de diseño para generar soluciones creativas y complejas que toman en cuenta múltiples variables. Aquí la palabra «diseño» es adjetiva, pero también conceptual. Adjetiva, porque puede que el resultado no sea tangible, pero conceptual porque siempre estaremos trabajando en el diseño de una solución innovadora.

¿Pero solución en qué campo? Podemos pensar en cualquier área de la empresa y ahí mismo es donde puede actuar el Design Thinking. Enumerando diversas áreas podemos decir que las soluciones innovadoras pueden estar en los recursos humanos, la planeación, la estrategia, el modelo del negocio, la estructura organizativa, los productos y servicios, los procesos, la tecnología, el liderazgo, el estilo de la gestión, la cultura organizacional, el mercadeo, el servicio al cliente, los productos, los servicios, los espacios, la gestión de proveedores, etc.

Pero la fórmula no es mágica ni viene por la inspiración de un creativo despeinado tomando café a medianoche. La fórmula no es ni siquiera una fórmula; es un actuar. Tim Brown, pionero de estos procesos de innovación con Ideo (una exitosa consultora de diseño) y la Universidad de Stanford propone un cambio de nombre, porque no se trata de sólo pensar como diseñador, sino de actuar. Se trata de un cambio de mentalidad que nos permite innovar en la misma fórmula. Innovar en la forma de innovar.

¿Cómo se hace entonces? «Innovation begins with an i/eye» es una de las premisas de Ideo. Con esto dejan claro que la innovación debe partir de la observación. Mientras que los procesos de investigación de mercados a nivel cuantitativo nos arrojan muchas cifras contándonos lo que la gente masivamente quiere o piensa; al hablar de observación estamos hablando de un proceso cualitativo profundo, donde nosotros mismos vamos a descubrir qué es lo que el mercado quiere y necesita.

Luego de descubrir qué es lo que el mercado quiere, se estimula la creatividad para generar gran cantidad de ideas que presenten soluciones. Ideas que rompan paradigmas y sean originales. Ideas que se puedan testear rápidamente para comprobar su eficacia puedan salir al mercado en una dinámica como la que exige el mundo hoy en día.

Resumiendo el proceso del Design Thinking, se trata de una metodología de diamante, donde se inicia con una etapa divergente de búsqueda de información, investigación, experimentación; y una etapa convergente de sintetización, definición y desarrollo.

La necesidad práctica de innovar

La innovación constituye uno de los cuatro bloques de generación de ventaja competitiva, junto con la eficiencia, la calidad y la capacidad de satisfacción del cliente. Así, reforzando los conceptos de innovación en la industria y esperando que los otros tres bloques estén sincronizados, estaremos ad portas de tener empresas con reales ventajas que puedan salir a competir con multinacionales del primer mundo y dejaremos el complejo de «tercer mundo» que nos impide romper esquemas, generar novedades para el mundo y multiplicar el éxito de la industria.

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