Fuentes del perfil estratégico

La pluralidad de los factores condicionantes de la identidad de las organizaciones.

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Sobre este asunto, sosteníamos en el artículo anterior que «no se puede generalizar: a veces el huevo preexiste a la gallina y, a veces, lo contrario». Pues el tema no es sencillo. El universo de organizaciones que pueden y deben asumir programas específicos de identidad, posicionamiento y marca es de una heterogeneidad tal que resulta ilusorio aspirar a una definición de aquel vínculo que alcance validez universal.

La incidencia del público sobre el perfil de una organización no es una constante: varía conforme cada organización, su sector, su cobertura social, su tipo de mercado o de destinatarios y el tipo de audiencias estratégicas. Si se desatienden esas particularidades de la organización concreta a perfilar, los preconceptos acerca de la incidencia del público caerán inevitablemente en el círculo vicioso: el «dilema» del huevo o la gallina.

En principio, bastará tener en cuenta que la amplia mayoría de las organizaciones posee una audiencia múltiple y heterogénea. Solo algunas se dirigen concentradamente a un target específico. Pero, por si ello fuera poco, la complejidad se amplía por la incidencia de muchos otros factores.

No es lo mismo «pulir» el perfil de una organización existente que creárselo a una de nueva planta. No es lo mismo actualizar el perfil de una empresa que ha crecido que el de una que ha sido absorbida por un grupo. No es lo mismo detectar un hueco en el mercado y crear los recursos corporativos para llenarlo que disponer de esos recursos y buscarles un hueco. No es lo mismo un supermercado que una industria de alta tecnología. No es lo mismo una empresa de abalorios que una de productos de primera necesidad. Etcétera, etcétera, etcétera.

Una cosa es una marca de un jabón para lavadora y otra muy distinta la marca de un holding de productos de higiene. Procter & Gamble tiene muchísimo que preguntarles a sus compradores… excepto cuál ha de ser su perfil. Su «público» (en caso de querer llamarlo así) es el mundo financiero, los bancos, los inversores, las aseguradoras, los holdings competidores… En cambio sus marcas –por ejemplo, PANTENE– son esclavas de la cabeza (nunca mejor dicho) de sus usuarios. No casualmente, a su nombre original le han tenido que quitar la «h», para adaptarse al público internacional). De cara a la venta del champú, los directivos de marketing deberán sonsacarles, especialmente a las damas, qué les conviene cada día de la semana. Que no será lo mismo el lunes (care) que el sábado (look).

Y aún en el caso de que el target tenga incidencia sobre el perfil corporativo, nunca será la única fuente de condicionamientos. En la definición del perfil podrán incidir también:

  • el respaldo financiero y la composición del accionariado,
  • los medios de infraestructura disponibles,
  • los compromisos con la administración pública,
  • los recursos humanos captables,
  • el tipo de proveedores y aprovisionamientos accesibles…

En todo caso, una definición del perfil estratégico de una empresa debería apoyarse en un programa de «marketing global», no reducido al target. Lo frecuente es que sean las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas (FODA), derivadas de los factores anteriores, lo que ayudaría a definir el tipo de mercado: el condicionamiento se invierte.

Esa incidencia, en trazos generales, se va desdibujando a medida que nos alejamos del mercado de consumo masivo y nos acercamos a las corporaciones; y a medida que abandonamos el campo empresarial e ingresamos en el institucional. Conforme se crezca en peso estratégico, el perfil dejará de ser consultado: se lo impondrá. Tal es el caso, por ejemplo, de los Bancos Centrales.

En aquél «enigmático» vínculo entre público y perfil, la determinación puede oscilar entre absoluta y nula. Y, además, puede invertirse. Existen perfiles preconcebidos y estratégicamente acertados que condicionan el perfil del público a escoger. Pero hay más (ver siguiente el artículo de esta serie).

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Retrato de Amanda Baró
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Amanda Baró
Hace 3 semanas

Interesante debate. 😎

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Retrato de Aarón Mariscal
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Aarón Mariscal
Hace 3 meses

Buen análisis de las variables que influyen en la definición del perfil estratégico.

0
Retrato de Francisco Rodríguez Daniel
10
Francisco Rodríguez Daniel
Hace 3 meses

Problema en las empresas «tradicionales» que buscan atraer talento joven: «queremos estar en tik tok, twitch y tener una imagen fresca y ‘centennial’»… De inicio, la dificultad de cualquier profesional de la comunicación de enriquecer el debate planteando el complejo equilibrio entre perfil estratégico e información del mercado de talento. Aquí, el comunicador con su eterna labor de docencia interna ante esta «discapacidad» intelectual —que en general es mero entusiasmo desinformado.

Luego, la necesidad de tener una «pata» en cada área de la institución: el comunicador debe conocer los retos del área de Relación con Inversionistas, para saber de qué se dialoga con el accionariado; con el área de Cumplimiento, para conocer las expectativas de la autoridad reguladora; con el área de Asuntos Públicos, para estar al tanto del diálogo con autoridades gubernamentales; con marketing para la clientela; responsabilidad social sobre exigencias de la sociedad -nacional y global-, y RRHH para empleados actuales y potenciales. De aquí, la segunda necesidad: ser un armonizador de instancias de comunicación y pensar el perfil estratégico como una herramienta básica de negocio (y lo subrayo) indispensable a cada parte de la organización para cumplir sus metas. El dogma de «escuchar al cliente», mal entendido, pone en jaque esta dimensión integral de la comunicación institucional, dado que lo que el cliente (o el nuevo talento) pide, puede entrar en conflicto directo con las exigencias del gobierno o los accionistas.

4
Logotipo de Italo Ruz
0
Italo Ruz
Hace 3 meses

Cómo lo veo es un tema netamente de comunicación. Más que, ¿Que vendo y a quien se lo vendo?, para mi es el ¿Como lo vendo y por qué lo vendo?. Estas últimas preguntas deberían responderse en la estrategia de marca.

1

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