A raz√£o principal pela qual projetos de design falham

Os designers frequentemente prop√Ķem mudan√ßas nas empresas. No entanto, nem sempre acontece o que √© planejado. Qual √© o principal fator respons√°vel pelo fracasso?

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Ilustração principal do artigo A razão principal pela qual projetos de design falham

Imagine a seguinte cena: voc√™ gastou um m√™s inteiro s√≥ planejando como iriam executar seu projeto. Pensou em quais seriam as fases, as dura√ß√Ķes das tarefas, a melhor pessoa para realiz√°-las. Tamb√©m montou aquele cronograma lindo, que mandou imprimir em tamanho grande, num papel firme, para colar na parede, √† vista de todos. Enviou um e-mail para todos os participantes, descrevendo o que iria ser feito, com todos os detalhes. Fez uma reuni√£o apresentando o projeto para toda a equipe do seu cliente. Apertou a m√£o do seu contratante, olhou no fundo dos olhos dele e disse: ¬ęEsse projeto ir√° fazer toda a diferen√ßa¬Ľ. Mas, seis meses depois, parece que tudo estava como antes, ou seja, o projeto foi um fracasso.

Durante a primeira semana de execução, foi uma maravilha, todos pareciam engajados e animados. Seis meses depois, tudo estava como antes. Os funcionários diziam uma coisa, mas faziam outra! Além de não executar o projeto, você nota que as pessoas até se dedicam a sabotá-lo pelas suas costas, tentando fazer com que ele não dê certo. Mas por quê?

Para entender o motivo pela qual muitos projetos não dão certo, é preciso entender como funcionam os interesses e os jogos de poder em uma empresa ou organização.

Os interesses dos funcion√°rios

Uma empresa não funciona de uma forma natural. Ela é uma construção social, ou seja, as pessoas que estão ali estão pensando nos objetivos de um grupo (Crozier, 1964). No entanto, embora as pessoas pensem nos interesses do grupo, elas também pensam nos seus próprios interesses. Cada funcionário tem objetivos próprios que não são iguais aos dos seus colegas. E cada interesse diferente tem seu valor; ou seja, todos tem o mesmo direito de poder desejar o que quiser (Simon, 1947).

Os desejos podem ser diversos:

  • ser promovido para diretor,

  • ficar no mesmo cargo, fazendo as mesmas coisas, mas ganhando mais,

  • ganhar dinheiro para comprar sua casa pr√≥pria,

  • sair mais cedo para poder fazer uma faculdade √† noite,

  • ficar famoso e ser reconhecido pelo seu trabalho, passar desapercebido e conseguir desviar dinheiro sem que ningu√©m note,

  • ter uma imagem de rico, ostentando roupas, carros, celulares e assim por diante.

Na hora de colaborar na execução de um projeto novo, o funcionário quer saber se isso não vai prejudicar os interesses pessoais dele.

Conseguir portanto a cooperação dos funcionários (isso também vale para alunos, membros de uma igreja, membros de uma associação) não é tarefa fácil, pois significa ter que atender interesses bem diversos.

Mexer nos recursos é mexer no poder

As pessoas irão colaborar num projeto ou não, se isso significar que ela terá mais ou o mesmo poder que já tinha. Quanto mais recursos um funcionário controla, mais poder ele tem. Os recursos que dão poder a alguém são os mais diversos: controlar quem entra e quem sai de um prédio ou lugar, ter uma informação que ninguém mais tem, decidir quem pode usar uma ferramenta ou programa, decidir quem pode falar com o chefe, escolher quanto tempo você pode ficar num lugar, fazer os pagamentos da empresa, controlar o dinheiro, assinar um documento dando uma autorização, etc.

O controle desses recursos dentro da empresa n√£o √© dividido de maneira igual. Algumas pessoas comandam mais recursos do que outras e isso cria o que o soci√≥logo Michel Crozier (1964) chamou de ¬ęzonas de incerteza pertinentes¬Ľ. Por qu√™ incerteza? Por que quando algu√©m tem o controle de algo na empresa, ningu√©m tem certeza de qual ser√° seu comportamento, se ir√° liberar ou bloquear algo que os outros precisam. E quanto maior for essa incerteza, maior ser√° o poder dela.

Mas, agora, o que tudo isso tem a ver com aquele seu projeto de design que n√£o foi para a frente, que foi sabotado pelas outras pessoas?

Mudando as cartas do jogo

Toda a vez que você cria um novo design, novas regras e normas podem surgir para a organização. Novas competências são exigidas ou passam a ser essenciais. Alguns recursos que antes não eram importantes, passam a ser. Isso mexe com o poder dos funcionários e pode fazer quem está ganhando perder, e quem está perdendo, ganhar.

Imagine um jogo de baralho onde antes você só tinha cartas boas e agora essas cartas foram trocadas e te deram as piores cartas do jogo. Como você se sentiria? Algumas vezes em que você faz uma mudança numa empresa, é como se as cartas do baralho fossem redistribuídas, e o poder fosse modificado. Isso gera a resistência nas pessoas, que sentem que agora estão controlando menos recursos.

Numa empresa, os recursos nem sempre aumentam quando chega uma mudan√ßa, ou seja, as m√°quinas, ferramentas, informa√ß√Ķes, salas, dinheiro, podem ser as mesmas. Se algu√©m ganhar poder, outro precisa perder. Quanto mais importante for um recurso para a empresa, mais resist√™ncia haver√° quando o controle desse recurso for mudado (Crozier e Friedberg, 1977). Por exemplo, imagine que hoje as redes sociais tem muita import√Ęncia na empresa e s√£o controladas por uma √ļnica pessoa. Se amanh√£ um novo projeto disser que elas n√£o tem mais relev√Ęncia, essa pessoa poder√° fazer de tudo para que o projeto n√£o tenha sucesso.

Todas as vezes em que um novo projeto √© implementado, seja um novo posicionamento de marca, um novo processo de atendimento ao p√ļblico, s√£o criadas novas regras que v√£o mudar a forma de jogar (Simon, 1947).¬†Seus interesses ser√£o afetados, gerando conflitos ou colabora√ß√£o, dependendo do que ir√° acontecer com o poder dos funcion√°rios.

Um bom negócio para todos

Portanto, quando voc√™ for implementar um novo projeto de design, √© preciso que as pessoas sintam que ele √© um ¬ębom neg√≥cio¬Ľ, caso seja preciso que elas mudem seu comportamento. Se elas notarem que no novo sistema elas n√£o v√£o ter vantagens que antes tinham, ent√£o elas v√£o resistir √†s mudan√ßas, se sentirem que o projeto √© uma amea√ßa para elas. Uma forma de se opor √†s mudan√ßas √© n√£o fornecer (ou serem excessivamente lentas no fornecimento) de informa√ß√Ķes importantes para o projeto (Caldas & Wood Jr. 1999). Outras pessoas podem resistir criando fofocas e gerando o medo nos colegas, mentindo nas pesquisas, n√£o respondendo a e-mails, n√£o fazendo relat√≥rios importantes. Ou podem partir para o confronto direto, criticando o projeto usando argumentos confusos, dizendo que no passado nunca deu certo e agora tamb√©m n√£o vai dar, tentando desqualificar o profissional que fez o projeto de design e assim por diante.

Infelizmente, √© muito comum nas faculdades n√£o haver nenhum treinamento para se aprender a lidar com essas quest√Ķes de comportamento nas empresas. Os projetistas assumem que os funcion√°rios vivem s√≥ para a empresa e que qualquer projeto ser√° obedecido sem altera√ß√Ķes. Alguns s√£o t√£o apaixonados pelo seu planejamento, que ficam cegos para todas essas possibilidades de conflito de interesses, que est√£o bem ali, na sua frente. Mas como identificar e lidar com esses conflitos? Esse ser√° o tema do meu pr√≥ximo artigo. Se voc√™ tem alguma hist√≥ria interessante de projeto que falhou por que mexeu no queijo de algu√©m, escreva a√≠ nos coment√°rios. Tenho interesse em conhecer.

Editor: Luciano Cassisi Buenos Aires

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Referências

  • CALDAS, M.P.,WOOD JR., T. Modas e modismos em gest√£o: pesquisa explorat√≥ria sobre ado√ß√£o e implementa√ß√£o de ERP. In: Anais da XXIII ENANPAD, Foz do Igua√ßu. 1999
  • CROZIER, M., FRIEDBERG, E. L‚Äôacteur et el systeme, Paris: Seuil. 1977
  • CROZIER, M. Le ph√©nom√®ne bureaucratique, Paris: Seuil. 1964
  • SIMON, H. Administrative behavior, New York: Doubleday 1947
  • VASCONCELOS, I., PINOCHET, L. Poder, tecnologia e controle burocr√°tico: uma an√°lise crozeriana em uma empresa de inform√°tica paranaense. Em: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais. Recife: Observat√≥rio da Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002.
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Ricardo Martins

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Marcos Oliva
H√° um ano

Ol√° Ricardo. Vivi muito isso dentro de ind√ļstrias de mobili√°rio aqui no Rio de Janeiro onde atuei como desenhista industrial por quase 20 anos. Atualmente leciono em universidades e em meus cursos avan√ßados falo um pouco sobre isso que vc relatou. Na verdade se formos fazer um levantamento estat√≠stico, descobriremos que a maioria dos projetos fracassam. No meio publicit√°rio os profissionais costumam exaltar os projetos de sucesso e criam um cen√°rio muito deturpado, passando a impress√£o de que fazer design de produto √© coisa simples...um artigo interessante seria o relato sobre "casos de fracasso". Acho que dessa forma aprender√≠amos mais. Abra√ßos!

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Arminda S√° Sequeira
H√° um ano

Sou professora de Comunica√ß√£o Estrat√©gica (e v√°rias outras disicplinas de comunica√ß√£o de, para e em nome das organiza√ß√Ķes) e no contexto da disciplina de Comunica√ß√£o Interna para al√©m do levantamento de interesses, fazemos tamb√©m o levantamento das expectativas dos diferentes p√ļblicos (internos, neste caso, mas tamb√©m dos externos no caso da Comunica√ß√£o P√ļblica). Vai abordar esse tema tamb√©m? Gostava de confrontar com o que ensino.

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André Barz
Dez 2016

Ol√° Ricardo,

Meus parabéns pelo artigo, e pelo texto. Me percebi dentro da situação e isso também esta me fazendo repensar alguns posicionamentos que tenho tido.

Acredito que seja de muita valia a todos que parem para ler.

Quanto ao questionamento apresentado pelo Rogério, pensei exatamente como você que deveria colocar o contratante a fazer parte do processo de desenvolvimento. Mas ao mesmo tempo tento imaginar em como encaixa-lo no processo e nas etapas de desenvolvimento.

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Retrato de Rogério Torres
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Rogério Torres
Nov 2016

Ol√° Ricardo!

Parabéns pelo texto de tema muito pertinente.

Segue a história que tenho para compartilhar:

Fui contratado para propor o redesenho da marca de uma loja de roupas que atua h√° mais de 30 anos no interior do nordeste. √Č uma empresa bem estabelecida e de clientela fiel.

O dono do estabelecimento achava que a marca havia envelhecido.

Assim que apresentei a nova proposta de marca a ele, percebi uma resist√™ncia imediata. Ele tinha liga√ß√Ķes emocionais muito arraigadas √† marca que havia criado (um t√©cnico o ajudou a desenh√°-la no Corel Draw). Por mais que eu mostrasse os pontos negativos da marca antiga e o que havia motivado o desenho da nova marca, o medo do novo n√£o o deixava enxergar novas perspectivas.

Agora o que mais me deixou intrigado, é que a solicitação de alteração da marca partiu do dono do estabelecimento. Seria um caso de conflito de identidade?

1
Retrato de Ricardo Martins
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Ricardo Martins
Dez 2016

olá Rogério, nao saberia te dizer o motivo, mas quando a pessoa é autora da ideia original, pode ter vinculo afetivo sim. Neste caso, a estratégia é fazer ele se sentir um pouco autor da ideia nova, assim ele cria um vinculo com o novo e não se sente mal em ir contra algo que ele mesmo criou no passado.

1
Retrato de Thiago Gruber
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Thiago Gruber
H√° um ano

Já vivi um caso semelhante em um projeto. Ele me dizia com cara de preocupado "eu sei que o logo é feito, mas eu gosto dele". Sugeri que o cliente deixasse uma versão impressa em um lugar visível no dia a dia, assim ele iria iniciar um flerte com a marca gráfica nova. Após duas semanas ele me ligou e se mostrou menos resistente. Lapidamos o projeto até atingirmos o resultado final. As vezes acontece... rs

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