A razão principal pela qual projetos de design falham

Os designers frequentemente propõem mudanças nas empresas. No entanto, nem sempre acontece o que é planejado. Qual é o principal fator responsável pelo fracasso?

Ricardo Martins Curitiba
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Imagine a seguinte cena: você gastou um mês inteiro só planejando como iriam executar seu projeto. Pensou em quais seriam as fases, as durações das tarefas, a melhor pessoa para realizá-las. Também montou aquele cronograma lindo, que mandou imprimir em tamanho grande, num papel firme, para colar na parede, à vista de todos. Enviou um e-mail para todos os participantes, descrevendo o que iria ser feito, com todos os detalhes. Fez uma reunião apresentando o projeto para toda a equipe do seu cliente. Apertou a mão do seu contratante, olhou no fundo dos olhos dele e disse: «Esse projeto irá fazer toda a diferença». Mas, seis meses depois, parece que tudo estava como antes, ou seja, o projeto foi um fracasso.

Durante a primeira semana de execução, foi uma maravilha, todos pareciam engajados e animados. Seis meses depois, tudo estava como antes. Os funcionários diziam uma coisa, mas faziam outra! Além de não executar o projeto, você nota que as pessoas até se dedicam a sabotá-lo pelas suas costas, tentando fazer com que ele não dê certo. Mas por quê?

Para entender o motivo pela qual muitos projetos não dão certo, é preciso entender como funcionam os interesses e os jogos de poder em uma empresa ou organização.

Os interesses dos funcionários

Uma empresa não funciona de uma forma natural. Ela é uma construção social, ou seja, as pessoas que estão ali estão pensando nos objetivos de um grupo (Crozier, 1964). No entanto, embora as pessoas pensem nos interesses do grupo, elas também pensam nos seus próprios interesses. Cada funcionário tem objetivos próprios que não são iguais aos dos seus colegas. E cada interesse diferente tem seu valor; ou seja, todos tem o mesmo direito de poder desejar o que quiser (Simon, 1947).

Os desejos podem ser diversos:

  • ser promovido para diretor,

  • ficar no mesmo cargo, fazendo as mesmas coisas, mas ganhando mais,

  • ganhar dinheiro para comprar sua casa própria,

  • sair mais cedo para poder fazer uma faculdade à noite,

  • ficar famoso e ser reconhecido pelo seu trabalho, passar desapercebido e conseguir desviar dinheiro sem que ninguém note,

  • ter uma imagem de rico, ostentando roupas, carros, celulares e assim por diante.

Na hora de colaborar na execução de um projeto novo, o funcionário quer saber se isso não vai prejudicar os interesses pessoais dele.

Conseguir portanto a cooperação dos funcionários (isso também vale para alunos, membros de uma igreja, membros de uma associação) não é tarefa fácil, pois significa ter que atender interesses bem diversos.

Mexer nos recursos é mexer no poder

As pessoas irão colaborar num projeto ou não, se isso significar que ela terá mais ou o mesmo poder que já tinha. Quanto mais recursos um funcionário controla, mais poder ele tem. Os recursos que dão poder a alguém são os mais diversos: controlar quem entra e quem sai de um prédio ou lugar, ter uma informação que ninguém mais tem, decidir quem pode usar uma ferramenta ou programa, decidir quem pode falar com o chefe, escolher quanto tempo você pode ficar num lugar, fazer os pagamentos da empresa, controlar o dinheiro, assinar um documento dando uma autorização, etc.

O controle desses recursos dentro da empresa não é dividido de maneira igual. Algumas pessoas comandam mais recursos do que outras e isso cria o que o sociólogo Michel Crozier (1964) chamou de «zonas de incerteza pertinentes». Por quê incerteza? Por que quando alguém tem o controle de algo na empresa, ninguém tem certeza de qual será seu comportamento, se irá liberar ou bloquear algo que os outros precisam. E quanto maior for essa incerteza, maior será o poder dela.

Mas, agora, o que tudo isso tem a ver com aquele seu projeto de design que não foi para a frente, que foi sabotado pelas outras pessoas?

Mudando as cartas do jogo

Toda a vez que você cria um novo design, novas regras e normas podem surgir para a organização. Novas competências são exigidas ou passam a ser essenciais. Alguns recursos que antes não eram importantes, passam a ser. Isso mexe com o poder dos funcionários e pode fazer quem está ganhando perder, e quem está perdendo, ganhar.

Imagine um jogo de baralho onde antes você só tinha cartas boas e agora essas cartas foram trocadas e te deram as piores cartas do jogo. Como você se sentiria? Algumas vezes em que você faz uma mudança numa empresa, é como se as cartas do baralho fossem redistribuídas, e o poder fosse modificado. Isso gera a resistência nas pessoas, que sentem que agora estão controlando menos recursos.

Numa empresa, os recursos nem sempre aumentam quando chega uma mudança, ou seja, as máquinas, ferramentas, informações, salas, dinheiro, podem ser as mesmas. Se alguém ganhar poder, outro precisa perder. Quanto mais importante for um recurso para a empresa, mais resistência haverá quando o controle desse recurso for mudado (Crozier e Friedberg, 1977). Por exemplo, imagine que hoje as redes sociais tem muita importância na empresa e são controladas por uma única pessoa. Se amanhã um novo projeto disser que elas não tem mais relevância, essa pessoa poderá fazer de tudo para que o projeto não tenha sucesso.

Todas as vezes em que um novo projeto é implementado, seja um novo posicionamento de marca, um novo processo de atendimento ao público, são criadas novas regras que vão mudar a forma de jogar (Simon, 1947). Seus interesses serão afetados, gerando conflitos ou colaboração, dependendo do que irá acontecer com o poder dos funcionários.

Um bom negócio para todos

Portanto, quando você for implementar um novo projeto de design, é preciso que as pessoas sintam que ele é um «bom negócio», caso seja preciso que elas mudem seu comportamento. Se elas notarem que no novo sistema elas não vão ter vantagens que antes tinham, então elas vão resistir às mudanças, se sentirem que o projeto é uma ameaça para elas. Uma forma de se opor às mudanças é não fornecer (ou serem excessivamente lentas no fornecimento) de informações importantes para o projeto (Caldas & Wood Jr. 1999). Outras pessoas podem resistir criando fofocas e gerando o medo nos colegas, mentindo nas pesquisas, não respondendo a e-mails, não fazendo relatórios importantes. Ou podem partir para o confronto direto, criticando o projeto usando argumentos confusos, dizendo que no passado nunca deu certo e agora também não vai dar, tentando desqualificar o profissional que fez o projeto de design e assim por diante.

Infelizmente, é muito comum nas faculdades não haver nenhum treinamento para se aprender a lidar com essas questões de comportamento nas empresas. Os projetistas assumem que os funcionários vivem só para a empresa e que qualquer projeto será obedecido sem alterações. Alguns são tão apaixonados pelo seu planejamento, que ficam cegos para todas essas possibilidades de conflito de interesses, que estão bem ali, na sua frente. Mas como identificar e lidar com esses conflitos? Esse será o tema do meu próximo artigo. Se você tem alguma história interessante de projeto que falhou por que mexeu no queijo de alguém, escreva aí nos comentários. Tenho interesse em conhecer.

Editor: Luciano Cassisi Ciudad Autonoma Buenos Aires
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Referências

  • CALDAS, M.P.,WOOD JR., T. Modas e modismos em gestão: pesquisa exploratória sobre adoção e implementação de ERP. In: Anais da XXIII ENANPAD, Foz do Iguaçu. 1999
  • CROZIER, M., FRIEDBERG, E. L’acteur et el systeme, Paris: Seuil. 1977
  • CROZIER, M. Le phénomène bureaucratique, Paris: Seuil. 1964
  • SIMON, H. Administrative behavior, New York: Doubleday 1947
  • VASCONCELOS, I., PINOCHET, L. Poder, tecnologia e controle burocrático: uma análise crozeriana em uma empresa de informática paranaense. Em: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais. Recife: Observatório da Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002.

This article does not express the opinion of the editors and managers of FOROALFA, who assume no responsibility for its authorship and nature. To republish, except as specifically indicated, please request permission to author. Given the gratuity of this site and the hyper textual condition of the Web, we will be grateful if you avoid reproducing this article on other websites. Published on 30/11/2016.

Ricardo Martins

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Marcos Oliva
One year ago

Olá Ricardo. Vivi muito isso dentro de indústrias de mobiliário aqui no Rio de Janeiro onde atuei como desenhista industrial por quase 20 anos. Atualmente leciono em universidades e em meus cursos avançados falo um pouco sobre isso que vc relatou. Na verdade se formos fazer um levantamento estatístico, descobriremos que a maioria dos projetos fracassam. No meio publicitário os profissionais costumam exaltar os projetos de sucesso e criam um cenário muito deturpado, passando a impressão de que fazer design de produto é coisa simples...um artigo interessante seria o relato sobre "casos de fracasso". Acho que dessa forma aprenderíamos mais. Abraços!

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Arminda Sá Sequeira
One year ago

Sou professora de Comunicação Estratégica (e várias outras disicplinas de comunicação de, para e em nome das organizações) e no contexto da disciplina de Comunicação Interna para além do levantamento de interesses, fazemos também o levantamento das expectativas dos diferentes públicos (internos, neste caso, mas também dos externos no caso da Comunicação Pública). Vai abordar esse tema também? Gostava de confrontar com o que ensino.

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André Barz
One year ago

Olá Ricardo,

Meus parabéns pelo artigo, e pelo texto. Me percebi dentro da situação e isso também esta me fazendo repensar alguns posicionamentos que tenho tido.

Acredito que seja de muita valia a todos que parem para ler.

Quanto ao questionamento apresentado pelo Rogério, pensei exatamente como você que deveria colocar o contratante a fazer parte do processo de desenvolvimento. Mas ao mesmo tempo tento imaginar em como encaixa-lo no processo e nas etapas de desenvolvimento.

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Rogério Torres
One year ago

Olá Ricardo!

Parabéns pelo texto de tema muito pertinente.

Segue a história que tenho para compartilhar:

Fui contratado para propor o redesenho da marca de uma loja de roupas que atua há mais de 30 anos no interior do nordeste. É uma empresa bem estabelecida e de clientela fiel.

O dono do estabelecimento achava que a marca havia envelhecido.

Assim que apresentei a nova proposta de marca a ele, percebi uma resistência imediata. Ele tinha ligações emocionais muito arraigadas à marca que havia criado (um técnico o ajudou a desenhá-la no Corel Draw). Por mais que eu mostrasse os pontos negativos da marca antiga e o que havia motivado o desenho da nova marca, o medo do novo não o deixava enxergar novas perspectivas.

Agora o que mais me deixou intrigado, é que a solicitação de alteração da marca partiu do dono do estabelecimento. Seria um caso de conflito de identidade?

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Ricardo Martins
One year ago

olá Rogério, nao saberia te dizer o motivo, mas quando a pessoa é autora da ideia original, pode ter vinculo afetivo sim. Neste caso, a estratégia é fazer ele se sentir um pouco autor da ideia nova, assim ele cria um vinculo com o novo e não se sente mal em ir contra algo que ele mesmo criou no passado.

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Thiago Gruber
One year ago

Já vivi um caso semelhante em um projeto. Ele me dizia com cara de preocupado "eu sei que o logo é feito, mas eu gosto dele". Sugeri que o cliente deixasse uma versão impressa em um lugar visível no dia a dia, assim ele iria iniciar um flerte com a marca gráfica nova. Após duas semanas ele me ligou e se mostrou menos resistente. Lapidamos o projeto até atingirmos o resultado final. As vezes acontece... rs

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