O design dos negócios

Design não é mais uma estética que se aplicava ao final de um processo. Design é o próprio processo.

Retrato de Rique Nitzsche Rique Nitzsche Rio de Janeiro

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¬ęBom design √© bom neg√≥cio¬Ľ.

Thomas J. Watson Jr., em uma palestra em 1973 na Universidade da Pensilv√Ęnia.1

Habitante do territ√≥rio dos neg√≥cios, Watson Jr. percebeu desde¬†cedo o valor do design. No in√≠cio da d√©cada dos anos¬†1950, ele entrou em um showroom da Olivetti em Nova York. Ficou impactado e seduzido pelo ambiente, pelos produtos e a pela experi√™ncia. Entendeu a diferen√ßa entre a Olivetti e a IBM, que estava herdando do pai, Thomas J. Watson, o executivo conservador que consolidou a IBM. Watson Jr. entendeu que havia encontrado uma ferramenta para a mudan√ßa. Assim, procurou fazer do design uma diferen√ßa estrat√©gica e conseguiu. ¬ęEu poderia colocar meu selo na IBM atrav√©s de um design moderno¬Ľ. Ele foi o presidente e diretor executivo da IBM durante o seu per√≠odo de maior crescimento, quando a empresa deixou as tabula√ß√Ķes mec√Ęnicas e m√°quinas de escrever para a era do computador. Watson Jr. foi um executivo de destaque da economia tradicional que a Fortune Magazine uma vez chamou de ¬ęo maior capitalista que jamais viveu¬Ľ.

¬ęO M√©todo do Design √© como voc√™ organiza equipes multidisciplinares, como voc√™ explora a tecnologia ou quais pr√°ticas e processos voc√™ pode aplicar. Essas coisas, t√£o naturais como a respira√ß√£o para um designer, n√£o s√£o usados ‚Äč‚Äčregularmente nos neg√≥cios¬Ľ.

Nick de Leon, 20072

O autor dessa frase havia sido nomeado respons√°vel do programa da Design London que aceitaria os estudantes da p√≥s-gradua√ß√£o: de Arte do Royal College of Art, de Engenharia do Imperial College e de Administra√ß√£o em Neg√≥cios do Tanaka Business School. Leon desejava mostrar o poder de transforma√ß√£o da combina√ß√£o de design com engenharia, tecnologia e neg√≥cios. Em 2007, sua inten√ß√£o era introduzir o M√©todo do Design diretamente nos neg√≥cios. Leon, engenheiro e designer, trabalhou 30 anos na IBM e se tornou um evangelista do poder transformador do design. Ele escolheu a IBM para trabalhar porque a organiza√ß√£o era uma das poucas que estaria comprometida com design. Mesmo assim, nos 5 primeiros anos ele se sentia como ¬ęum cabeleireiro solicitado a dar um corte r√°pido e uma escova¬Ľ sobre um produto gerado pela engenharia. Ou seja, adicionando um ¬ębrilho¬Ľ ou ¬ęvalor agregado¬Ľ aos ¬ęartefatos¬Ľ da engenharia.

Leon foi nomeado diretor de desenvolvimento de neg√≥cios para a divis√£o de servi√ßos globais da IBM na Europa e assistiu a dificuldade da organiza√ß√£o em reagir ao agressivo crescimento da Dell. Os PCs da Dell n√£o eram melhores dos da IBM, nem tinham uma cadeia de abastecimento ou assist√™ncia t√©cnica melhores. Mas a Dell oferecia uma melhor experi√™ncia de compra para os usu√°rios. Isso foi suficiente para abalar seriamente o neg√≥cio da IBM. Leon percebeu que as perguntas estrat√©gicas da empresa estavam desfocadas. Ao inv√©s de perguntar ¬ęComo vamos vender este material?¬Ľ, a pergunta correta deveria ser ¬ęComo os nossos clientes desejam comprar?¬Ľ. Em suma, Leon estava entendendo que o design de artefatos n√£o deve ficar isolado do design das experi√™ncias humanas. O foco no produto deveria se fundir com o foco nas pessoas.

Em 2007, Leon estava consciente de que um dos crit√©rios do sucesso, deste posicionamento de ensino do design, seria quando os profissionais da McKinsey ou da Accenture se tornassem parceiros estrat√©gicos em levar esse programa de ensino para mudar seus pr√≥prios modelos de neg√≥cios. Na sua percep√ß√£o, as consultorias est√£o envolvidas em projetar est√°gios iniciais dos neg√≥cios dos clientes. ¬ęSe conseguirmos uma grande inje√ß√£o do M√©todo do Design nas grandes consultorias, podemos alcan√ßar n√£o apenas as empresas da Fortune 500, mas organiza√ß√Ķes de todos os tamanhos. Se as empresas forem inovadoras, elas far√£o tudo melhor. Se as cidades tiverem melhores sistemas de inova√ß√£o, elas ir√£o prosperar¬Ľ.¬†Helen Walters, autora da mat√©ria da Business Week, terminava dizendo que o objetivo de Leon era mudar o mundo dos neg√≥cios.

Desde 2011, Nick Leon é Head of Service Design do Royal College of Art. Quanto à sua visão de 2007, algumas coisas aconteceram desde então. As grandes consultoria estão comprando empresas de design para incorporá-las aos seus negócios. Em 2013, a Accenture comprou duas: a Acquity Group, a segunda maior agência de marketing digital dos Estados Unidos e a inglesa Fjord, de design de serviços com 15 escritórios pelo planeta.3 Ainda em 2013, a Deloitte incorporou a Doblin, consultoria de design estratégico com escritórios em Chicago, NY e Londres, como uma unidade de inovação.4 Agora, em 2015, a McKinsey comprou a agência de design Lunar que irá manter seu nome e continuar operando a partir de seus escritórios em San Francisco, Chicago, Munique e Hong Kong. A principal diferença é que agora a Lunar assumirá projetos dos clientes da McKinsey, irá participar das práticas consultivas e ajudará os clientes comuns a construir as suas próprias práticas de design.5

¬ęEles est√£o esperando levar o design para a frente da estrat√©gia, porque √© uma ferramenta essencial para criar vantagem competitiva nos dias de hoje¬Ľ.

John Edson, presidente da Lunar (2015)

Um design thinker brasileiro, Tiago Justino, acaba de ser contratado pela Ernst & Young que, em 2014, adquiriu a Bedrock, de design estrat√©gico. Sua fun√ß√£o ser√° desenvolver modelos de neg√≥cios que possam ser implantados dentro da pr√≥pria E&Y, criando ¬ęuma estrutura de design estrat√©gico dentro de um grupo de estrat√©gia¬Ľ.6

Este aumento de interesse das consultorias sobre o design estrat√©gico n√£o √© um fen√īmeno √ļnico. A Capital One, uma holding banc√°ria, comprou em 2014 a Adaptive Path, uma ag√™ncia baseada em San Francisco especializada em design de experi√™ncias e servi√ßos.7¬†A inglesa Barclays, gigante fornecedor global de servi√ßos financeiros √© agora o maior empregadora de designers em Londres. A Singtel, de telecomunica√ß√Ķes da √Āsia, construiu um andar para sua equipe de design em Cingapura.8

Mas ningu√©m tem sido mais agressiva em trazer o design para o centro do seu neg√≥cio do que a IBM, que aumentou sua equipe de designers para 1.000 profissionais, tornando-se, por qualquer crit√©rio, a maior empresa de design do mundo. Todd Simmons foi uma das contrata√ß√Ķes em 2014, e se tornou o Vice Presidente de Brand Experience e Design da IBM. Simmons foi por 10 anos o diretor de cria√ß√£o da famosa Wolff Olins, onde assinou solu√ß√Ķes ousadas, como o projeto das Olimp√≠adas de Londres. A pr√≥pria Wolff Olins reconhece o trabalho como ¬ęinesperadamente dissonante¬Ľ. A IBM deseja transformar a sua entrega aos clientes, e arrisca em ser dissonante.

Em síntese, o mundo dos grandes negócios está absorvendo intensamente o design estratégico. A frase de 2007 de Leon começa a ficar lá, na história do design.

Como um designer com experi√™ncia em trabalhar de forma colaborativa com equipes estrat√©gicas transdisciplinares, n√£o tenho me assustado com as transforma√ß√Ķes em andamento. Nem desejo reclamar sobre limites territoriais, embora existam profissionais que se preocupam com a maci√ßa contrata√ß√£o de designers pelas grandes corpora√ß√Ķes. Alegam que a profiss√£o do designer est√° sendo amea√ßada pela r√°pida absor√ß√£o aos neg√≥cios algor√≠tmicos tradicionais. Ao contr√°rio, entendo que o comportamento heur√≠stico est√° entrando nos territ√≥rios exclusivos dos algoritmos. Me lembro quando, h√° mais de 20 anos, uma respeit√°vel amiga reclamava sobre a ¬ęinvas√£o¬Ľ dos territ√≥rios do marketing e da publicidade sobre o territ√≥rio do design. Minha sensa√ß√£o era a oposta. Achava que est√°vamos ¬ęinvadindo¬Ľ pacificamente outros territ√≥rios.

Ou seja, bom design estratégico é sempre bom negócio.

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  1. Essa frase vem sendo t√£o usada como refer√™ncia da conex√£o de design e neg√≥cios que a IBM disponibilizou-a no seu site. ¬ęO foco da IBM no design tem suas ra√≠zes em um passeio de Thomas J. Watson Jr. pela Quinta Avenida, em Nova York, no in√≠cio de 1950. Ele parou em uma loja da Olivetti, onde m√°quinas de escrever foram expostas na cal√ßada para que os transeuntes experimentassem. As m√°quinas tinham designs elegantes e uma variedade de cores. No interior, a loja era clara e moderna. Em contrapartida, as √°reas de exposi√ß√£o nos escrit√≥rios da IBM eram mal iluminadas e seus computadores eram ins√≠pidos e quadrad√Ķes. O lobby da sede em Madison Avenue havia sido projetado para agradar a est√©tica de in√≠cio do s√©culo XX de Thomas Watson (seu pai). Poucos anos mais tarde, o filho escrevia que o ambiente parecia como um ‚Äėsal√£o de primeira classe em um transatl√Ęntico‚Äô. Watson Jr. estava se preparando para assumir o cargo de presidente-executivo da IBM, e decidiu: ‚ÄėEu poderia colocar meu selo na IBM atrav√©s de um design moderno‚Äô¬Ľ.¬†Good Design is Good Business.
  2. Nick de Leon, citado por Helen Walters, na matéria Stirring Design Into Business, em 04 de outubro de 2007, no site da Business Week, atual Bloomberg Business, página de Innovation & Design. Leon é PhD em Smart Cities pelo Imperial College London. Na época, Helen Walters era a editora de Inovação da BusinessWeek.com e Design Channel.
  3. O mercado tomou conhecimento através de diversas notícias divulgadas pela mídia. Seguem duas referências: Post-Acquisition, Acquity Group Talks Digital Transformation Challenges e Accenture Completes Acquisition of Fjord, Expanding Digital and Marketing Capabilities.
  4. Doblin.
  5. TheConsultantLounge, na matéria McKinsey Acquires Lunar Design, no site theconsultantlounge.com, em 17 de maio de 2015.
  6. Informação adquirida em conversas particulares sobre o mercado norte-americano.
  7. Design Firm Adaptive Path Acquired By Capital One.
  8. Robert Fabricant, na matéria The Rapidly Disappearing Business of Design, no site wired.com, em 29 de dezembro de 2014.
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Rique Nitzsche

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Retrato de Candelaria Moreno
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Candelaria Moreno
Mai 2016

Muito interesante! Gostei muito!

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