Identidade corporativa e os paradigmas de gest√£o

Uma revis√£o do modo como o design de identidade visual dialoga e se articula com os modelos de gest√£o que prevalecem nas empresas.

Retrato de Guillermo Brea Guillermo Brea Buenos Aires

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Durante a maior parte do século XX, a administração empresarial foi dominada por um modelo de corte piramidal, cujas palavras chaves eram: autoridade e controle. Esse ciclo de management, claramente influenciado pela estrutura militar de hierarquias verticais e de cadeias de comando, exigia um tipo de identificação afim.

Enaltecido por essa l√≥gica da racionalidade moderna, o design deu sua resposta a essas identifica√ß√Ķes com os chamados ¬ęprogramas de identidade corporativa¬Ľ, entendendo justamente a palavra programa como uma estrutura predeterminada, onde a homogeneidade e a normatiza√ß√£o eram os objetivos centrais.

No entanto, a previsibilidade e o longo prazo ainda não eram objeto de nostalgia, o positivismo não era uma palavra ruim e as identidades (corporativa e de toda classe) não haviam sido diluídas no magma da mutação permanente em que nos encontramos hoje.1

Na fronteira entre compartimentos estancados e modelos bem definidos, existia uma estrita separa√ß√£o entre o que era comunica√ß√£o ¬ęinstitucional¬Ľ e a ¬ęcomercial¬Ľ. O design, que sofria (ou sofre?) de alergia por esta √ļltima, se ocupava da primeira a partir de alguns lugares espec√≠ficos chamados ¬ęest√ļdios¬Ľ, enquanto que a segunda ficava a cargo das ¬ęag√™ncias¬Ľ (cuja etimologia √©, certamente, muito mais apropriada). A marca se completava com ¬ęaplica√ß√Ķes¬Ľ (n√£o realiza√ß√Ķes) e com um manual de ¬ęnormas¬Ľ est√°tico e perene.

As √ļltimas d√©cadas t√™m vindo para questionar esse modelo empresarial, debilitado pela brutal acelera√ß√£o dos processos socioecon√īmicos que, entre outras circunst√Ęncias, convertem √† incerteza a √ļnica certeza poss√≠vel.2

O pensamento sist√™mico (e suas met√°foras adaptativas de ra√≠zes biol√≥gicas) √© a base conceitual dos gerentes de novo cunho, que se definem ¬ęespecialistas em gest√£o de mudan√ßas¬Ľ. A empresa do s√©culo XXI renega n√£o s√≥ a unidade de comando, como tamb√©m a unidade de lugar: √© flex√≠vel, descentralizada e cr√™ mais na lideran√ßa do que na autoridade. Sua condu√ß√£o se baseia (ao menos em teoria) mais na cultura compartilhada na autogest√£o do que nos planos quinquenais ou no cron√īmetro de Taylor3. Em meio √† situa√ß√£o hipercompetitiva, a nova palavra chave √© ¬ęinova√ß√£o¬Ľ.

Tal transforma√ß√£o deveria encontrar no design de identidade n√£o s√≥ uma reposta equivalente, mas ‚ÄĒpara estar de acordo com o modelo‚ÄĒ uma proposta. Ser√° que existe? Nossa hip√≥tese √© que assim como ambos os perfis de gest√£o coincidem e compartilham o espa√ßo (√© quase imposs√≠vel encontrar empresas que correspondam literalmente com um modelo ou outro), a oferta de sistemas de identidade (sim, casualmente agora falamos de sistemas) recorre um caminho parecido.

Existem organiza√ß√Ķes cuja Ger√™ncia de Marketing habita o s√©culo XXI, mas cujos Recursos Humanos n√£o sa√≠ram nem do s√©culo XIX. O mesmo acontece no mundo do design em todos os graus e combina√ß√Ķes poss√≠veis.

Em um extremo, encontramos projetos nos quais se confunde conjunto com sistema e o suposto ¬ęsistema¬Ľ n√£o √© mais do que o esquartejamento da marca gr√°fica com o objetivo de us√°-la como uma miscel√Ęnea em um program√°tica que segue sendo logo-dependente. As ¬ęf√°bricas de logos¬Ľ existem n√£o somente em sites de internet que enviam ao cliente tr√™s vers√Ķes ¬ęoriginais, com satisfa√ß√£o garantida¬Ľ e ainda com op√ß√£o de pagamento on-line com cart√£o4, mas tamb√©m sob a forma de grandes est√ļdios que presumem ser a Meca da profiss√£o.

No outro extremo existem ag√™ncias como a Wolff Ollins, sem d√ļvida a mais inovadora no terreno da identidade visual atualmente. Trabalhos como RED, MacMillan, Unilever, GE, New Museum ou a proposta de identidade para a Alemanha est√£o for√ßando os limites e reinventando no√ß√£o de identifi√ß√£o visual. Claro que muitos de seus trabalhos s√£o mais do que opin√°veis, mas √© o custo de se fazer as coisas de um modo diferente. Outros tentam fazer o mesmo e pagam muito caro pela falta de vis√£o e experi√™ncia. Basta ver a nova identidade da Pepsi.5

Inovar n√£o √© f√°cil. E menos ainda quando do outro lado existem executivos enterrados. O medo de perder que vem deixado Hollywood est√ļpida atravessa todo o mundo corporativo. Em um territ√≥rio dominado pelos n√ļmeros, √© muito dif√≠cil propor um nome a tr√™s s√≠labas quando um relat√≥rio ¬ęcient√≠fico¬Ľ sugere que o de duas s√≠labas √© 63,4% mais record√°veis. Ali se v√™ o m√©rito dos est√ļdios que entre erros a certos marcham na vanguarda: est√£o for√ßando seus clientes a mostrarem-se t√£o inovadores quanto se dizem ser ao inv√©s de acompanh√°-los confortavelmente pelo terreno seguro.

O valor crescente do simb√≥lico no interc√Ęmbio econ√īmico d√° ao design e √† comunica√ß√£o um peso cada vez maior6, e o novo management exige diferencia√ß√£o antes da identidade em um mundo onde se registram milh√Ķes de marcas novas a cada ano7.

A nova organiza√ß√£o brand-drived pede que se integre antes de compartimentar, e a reposta √© fazer marketing, estrat√©gia, design, publicidade e tecnologia √Ęmbitos espec√≠ficos, mas n√£o separados. A nova identidade se concebe sonora, m√≥vel, discursiva, persuasiva, sedutora e gr√°fica ao mesmo tempo.

Entre o decl√≠nio de um modelo e a consolida√ß√£o definitiva de outro, um punhado de est√ļdios v√£o marcando o caminho, combinando inova√ß√£o e tradi√ß√£o sem perder qualidade. Alguns s√£o novos, outros veteranos, capazes de se reinventar permanentemente. Pentagram, VSA, Tollsonm, Tunner Duckworth, Dumbar, Office, The Partners, Why Not, Saffron (de Wally Olins), Carbone Smolan, etc.

Outros apresentam excelentes amostras de que são ainda casos isolados, insuficientes para julgá-los. Muitos mais (alguns famosos demais) vão ficando para trás, incapazes, de se adaptar a um novo jogo (que ainda não está totalmente claro), mas em que nada é mais importante que a capacidade de adaptação.

Traduzido por Abc Design Curitiba

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  1. Sobre este ponto é recomdável conhecer a obra de Zymunt Bauman.
  2. Sobre a crescente aceleração dos processos sociais ver Paul Virilio.
  3. Federick Taylor foi o criador da chamada ¬ęadministra√ß√£o cient√≠fica¬Ľ um dos pilares era a tomada de tiempo para determinar o modo mais eficiente para se realizar uma tarefa.
  4. Entre outros (muito divertidos por acaso), se podem visitar: logo Yers, Pixellogo e o gu√≠a de Gary Simon ¬ęComo fazer um logo impressionante¬Ľ.
  5. No momento de encerrar este artigo, a PepsiCo teve que retornar com a antiga identidade do suco Tropicana devido incont√°veis queixas de seus consumidores. N√£o seria estranho que a nova marca gr√°fica da empresa e sua bebida estrela tenham a mesma sorte.
  6. N√£o obstante e por se tratar de um f√≥rum de design, conv√©m recordar que a incid√™ncia espec√≠fica da identidade visual no √™xito de uma marca n√£o √© de modo algum determinante. Por mais que nos pese, √© dif√≠cil encontrar 10 logos excelentes entre as companhias da Fortune 500 e seria est√ļpido esquecer que por tr√°s de qualquer logo est√° a habilidades de criar, produzir, distribuir e garantir um produto ou servi√ßo.
  7. Somente nos Estados Unidos se registraram 185.000 novas marcas em 2007. A quantidade de marcas registradas cresceu no país 500% em 20 anos.
  8. A lista √©, claro, subjentiva. Destacamos os est√ļdios que consideramos realmente significativos no paronama mundial do design de identidade e s√£o estes que a nosso crit√©rio transitam da melhor maneira este per√≠odo particular da atividade. Existem muitos outros que n√£o mencionamos por entender que padecem de altos e baixos not√°veis ou porque a escala ou quantidade de clientes que menejam faria inexata a compara√ß√£o.

 

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Guillermo Brea

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Retrato de Cristhian Quiroga Velez
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Cristhian Quiroga Velez
Set 2013

Se falamos de identifica√ß√Ķes culturais como levar eu concordo totalmente. Muitas vezes, a identidade foi sistematizado e s√≥ pensar em como administrar, entender que eles d ela com a m√£o, mas muitas vezes os designers n√£o pensamos como gest√£o lleavr inconsientemene que estamos fazendo.

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