Qual √© a import√Ęncia do design para a administra√ß√£o?

Por que os adminstradores deveriam se preocupar com o design?

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No mundo real só existe o natural e o artificial, em oposição à natureza. O artificial é realizado pelo design, a capacidade humana de tornar tangível uma intenção de transformação. Portanto, sem design, não existiria qualquer tipo de mercado, nem negócios, nem administração. Radicalmente simples assim.

Pensar no simples ou fazer o simples √© uma tarefa complexa. Quem administra sabe que simplificar √© muito complicado. Uma das miss√Ķes do design √© simplificar opera√ß√Ķes e energia mental. Nessa √ļltima d√©cada, o design vem sendo reconhecido pelos autores e pelos executivos. Tom Peters afirmou enfaticamente que o design √© a pr√≥pria alma da nova empresa. No seu pensamento, ele cita o onipresente Steve Jobs que, por sua vez, dizia que o design n√£o √© uma apar√™ncia, mas ¬ęa pr√≥pria alma fundamental de uma cria√ß√£o humana¬Ľ. Peters tamb√©m disse, no livro Reimagine!, que ¬ędevemos convidar os designers, como Dieter Rams da Braun, para se sentarem do lado direito do CEO na mesa do conselho¬Ľ. Foi o que Jobs fez com o designer Jonathan Ive na Apple. Peters √© um fan√°tico por design de produtos, mas acredita que o design √© at√© mais importante para as empresas de servi√ßo.

Falando sobre alma, Lee Green, vice-presidente de Valor e Experi√™ncia de Marca Global da IBM, disse em 2008 que √© um erro tratar o design como um assunto racional ao inv√©s de um assunto com alma¬Ľ. O erro mais idiota √© ver o design como algo que voc√™ faz no final de um processo para arrumar uma confus√£o. Deveria ser o contr√°rio, desde o primeiro dia e fazendo parte de tudo.

Falando sobre mesa do conselho, o educador e psic√≥logo Richard Farson disse, tamb√©m em 2008: ¬ęS√£o os pr√≥ximos 50 anos que v√£o determinar a sobreviv√™ncia da nossa civiliza√ß√£o. N√≥s s√≥ teremos sucesso se o design tornar-se a disciplina para organizar o futuro. Isso s√≥ acontecer√° quando os designers tornam-se os l√≠deres. O mundo precisa, hoje, do que os designers t√™m para oferecer, n√£o apenas na prancheta, mas no conselho de administra√ß√£o¬Ľ.

Para exemplificar como as autoridades percebem o valor do design como processo, vamos nos lembrar de janeiro de 2006, quando o design foi uma das estrelas do F√≥rum Econ√īmico Mundial em Davos. A mais alta elite econ√īmica e pol√≠tica p√īde aproveitar de 22 sess√Ķes de Inova√ß√£o, Criatividade e Design Estrat√©gico, mostrando um sinal do crescente reconhecimento do design na economia. Analisando o evento, o International Herald Tribune dizia que ¬ęo mundo desenvolvido est√° adotando o design como uma arma letal na batalha contra a competi√ß√£o por produtos baratos vindos da China, que, como outros pa√≠ses em desenvolvimento, est√° construindo novas escolas de design para a luta pelo futuro¬Ľ. Em outras palavras, design j√° √© percebido como uma ferramenta de ataque ou de defesa de pa√≠ses.

O interesse sobre o design est√° realmente crescendo. Entre os participantes dos meus dois √ļltimos cursos intensivos de design thinking haviam 12 profiss√Ķes diferentes que iam de psic√≥logos √† advogados. No curso atual de design thinking me solicitaram material sobre a ¬ęimport√Ęncia do design na administra√ß√£o de uma empresa¬Ľ. Qual √© o significado desse interesse mais amplo pelo design? Significa que as pessoas est√£o inquietas e insatisfeitas com as suas pr√≥prias profiss√Ķes e est√£o procurando novas op√ß√Ķes de ferramentas ou metodologias para resolu√ß√Ķes de problemas. De onde essas pessoas v√™m? Ainda n√£o sei responder porque estou me concientizando disso h√° pouco tempo. Por√©m, percebo claramente que elas v√™m por recomenda√ß√Ķes de pessoas pr√≥ximas, pessoas nas quais elas confiam.

A.G.Lafley, Chairman, Presidente e CEO da Procter Gamble, em 2008, no livro The Game-Changer disse claramente que ¬Ľo design thinking era o ingrediente que estava faltando em nossa miss√£o de atingir o crescimento org√Ęnico superior. Ele permite que nossas equipes reflitam e tomem decis√Ķes de forma criativa sobre as ideias de produto e novos modelos de neg√≥cio¬Ľ.

Quando Lafley reconhece o valor do design thinking para a gestão dele, ele não quer se referir somente aos novos produtos criados. No livro, Lafley se refere aos novos modelos de negócios surgidos quando se pensa e age mais criativa e colaborativamente. Refere-se também aos processos internos da Procter Gamble. Além de contratar fornecedores especializados em design para tarefas específicas, Lafley contratou 150 designers seniors para espalhá-los pelos diversos departamentos da PG. O significado disso é que o departamento de contabilidade ganha muito com um design thinker interno ajudando as pessoas a trabalhar de forma transdisciplinar.

O livro The Rules of Business, editado pelos respons√°veis da revista de neg√≥cios Fast Company, dedica um cap√≠tulo √† ¬ęrevolu√ß√£o do design e reconhece que a palavra design n√£o costuma ser associada aos neg√≥cios, aos servi√ßos e √† satisfa√ß√£o dos clientes. As pessoas n√£o relacionam design com inova√ß√£o ou √† vantagem competitiva. Mas elas deveriam. Para os editores, ¬ęo design √© uma nova forma de pensar sobre como lideramos, como gerenciamos, criamos e forjamos relacionamentos com as pessoas para as quais venderemos¬Ľ. Uma das regras oferecidas aos leitores diz que ¬ęo design ser√° o pr√≥ximo campo de batalha das empresas pela vantagem competitiva¬Ľ.

Tenho receio que o leitor ainda esteja compreendendo a palavra design da forma tradicional. Talvez o leitor j√° entenda que os produtos produzidos com um design elaborado tenham mais valor. Me permitam estender essa percep√ß√£o, que √© correta, mas ainda √© muito parcial. O design √© uma ferramenta para construir sistemas simb√≥licos que geram produtos ou servi√ßos. O design thinking tem a capacidade de transformar, para melhor, qualquer tipo de servi√ßo. Em uma sala de opera√ß√£o dentro de um hospital, n√£o s√≥ os equipamentos cir√ļrgicos foram projetados atrav√©s do design, como o pr√≥prio processo da opera√ß√£o foi elaborado atrav√©s de procedimentos sistem√°ticos de design. Fora da sala de opera√ß√£o, o design thinking pode ajudar as enfermeiras a criar um novo procedimento padr√£o para a transmiss√£o de informa√ß√£o entre os plant√Ķes. Assim como pode ajudar √† administra√ß√£o do hospital a otimizar o uso dos elevadores, ou elaborar novas possibilidades para a circula√ß√£o de alimentos.

Agora, vamos trazer para o presente bem recente o reconhecimento da import√Ęncia do design thinking aplicado na administra√ß√£o.

No outro lado do mundo, em Taiwan, o presidente Jonney Shih da Asustek Computer, em 11 de abril de 2012, assumiu publicamente que ter√° que aliar a for√ßa da sua engenharia com mais design thinking, a fim de competir com outros pa√≠ses na era do cloud computing. ¬ęNesta nova era da computa√ß√£o, tecnologia n√£o √© suficiente¬Ľ, disse Shih. Ele admitiu, em um painel de discuss√£o sobre tecnologia, que ¬ętalvez Taiwan tenha sido deixada para tr√°s por alguns outros pa√≠ses avan√ßados, como Estados Unidos, Jap√£o e Alemanha. Al√©m disso, Taiwan precisa desenvolver o design thinking incorporando beleza, arte e experi√™ncia do usu√°rio, o que vai levar tempo e esfor√ßo¬Ľ, disse um otimista Shih que acredita na r√°pida capacidade oriental de adapta√ß√£o √† realidade.

O burburinho causado pelo lan√ßamento do prot√≥tipo do ¬ęTaxi de Amanh√£¬Ľ no New York International Auto Show de 2012 demonstra o interesse apaixonado de muitos nova-iorquinos com a sua cidade e seu espa√ßo p√ļblico. O que torna t√£o significativa a apresenta√ß√£o do novo taxi da cidade com muitas melhorias para passageiro e motorista, foi a parceria improv√°vel entre a comunidade de t√°xis (NYC Taxi e a Limousine Commission) com a comunidade de design (o Design Trust for Public Space e o Smithsonian‚Äôs Cooper-Hewitt National Design Museum) com o fabricante Nissan. O artigo publicado no New York Observer em 16 de abril de 2012 tamb√©m diz que ¬ęo design thinking foi a cola que uniu os muitos interessados para resolver problemas complexos e capturar a imagina√ß√£o coletiva da cidade¬Ľ. O artigo elogia a administra√ß√£o Bloomberg por capacitar seus funcion√°rios para inovar e incentiv√°-los para apropriar-se de projetos que, historicamente, tem sido considerados imposs√≠veis ou intrat√°veis. Em resumo, design thinking resolve problemas da cidade e produz votos de eleitores.

Na CeBIT de mar√ßo de 2012, os alem√£es mostraram os processos inovadores das empresas e das universidades nos quais a tecnologia avan√ßa com multidisciplinaridade. No Instituto Hasso-Plattner de Design, o Centro de Inova√ß√£o da SAP em Potsdam trabalha em conjunto com v√°rias start-ups e estudantes universit√°rios de v√°rias disciplinas para pensar os rumos do futuro. Hasso Platner, um dos fundadores da SAP, √© o financiador do pr√©dio dedicado ao design thinking em Stanford, na Calif√≥rnia. Com essa experi√™ncia, a SAP criou seu centro de pesquisas pr√≥prio. Ulrich Weinberg, diretor da escola de design thinking do instituto, diz que os projetos desenvolvidos em equipes cooperativas envolvem 36 professores e 122 estudantes de 75 disciplinas diferentes e 65 universidades. Weinberg diz mais, que ¬ęhoje em dia, muitos sistemas educacionais incentivam as pessoas a cumprir sozinhas seus deveres. Por√©m, quando chegamos ao mercado de trabalho, esperam que saibamos funcionar bem em equipe, e nem sempre √© f√°cil. O design thinking estimula a troca de ideias e n√£o √© um processo linear. Um desses projetos, o HANA Oncolyzer, aplicativo que detecta a probabilidade de uma pessoa sofrer de c√Ęncer, foi apresentado √† presidente brasileira Dilma Rousseff na feira CeBIT.

No Brasil, a jornalista Barbara Gancia informa que, nesse 25 de abril de 2012, aconteceu o ¬ęFreedom Day¬Ľ, a celebra√ß√£o da data que levou Mandela ao poder. Em S√£o Paulo, no Instituto Tomie Ohtake, o Consulado da √Āfrica do Sul aproveitou para lan√ßar o livro ¬ęReflex√Ķes e Oportunidades. Design, Cidades e Copa do Mundo¬Ľ. A autora do livro estava presente. Zahira Asmal, uma urbanista que se especializou no impacto que megaeventos geram nas grandes cidades, falou sobre a experi√™ncia de construir uma linha de metr√ī que dar√° acesso f√°cil aos est√°dios. O design thinking que ela pratica prop√Ķe que n√£o prevale√ßa apenas a vontade de engenheiros e agentes p√ļblicos, mas tamb√©m sejam ouvidos historiadores, antrop√≥logos, t√©cnicos do terceiro setor, economistas, soci√≥logos, juristas, enfim, uma gama de especialistas, para que eles avaliem como o projeto resistir√° √† passagem do tempo.

Alguns administradores apostam nisso, como Kun-Hee Lee, presidente e CEO da Samsung. Lee acredita que ¬ęos patrim√īnios mais importantes de uma empresa s√£o o seu design e outras capacidades criativas¬Ľ. J√° Peter Drucker disse que ¬ęo objetivo da empresa √© criar um cliente. A empresa possui duas e apenas duas fun√ß√Ķes b√°sicas: marketing e inova√ß√£o. Marketing e inova√ß√£o produzem resultados, todo o resto s√£o custos¬Ľ.

Caros administradores, isso não é contraditório, já que não existe qualquer tipo de marketing ou inovação sem a prática do design. O mundo já acredita que design é essencial para qualquer empresas ou administração. Quanto mais profundo e estratégico for, mais resultados práticos a empresa conquistará. Acredite e aproveite as mentes criativas que existem dentro e fora da sua empresa.

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Freddy Van Camp
Aug 2012

Excelente artigo. O problema principal é levar este racicionio ás escolas de Business de nossos países. O Design Thinking só está sendo adotado por força das formulas tradicionais não funcionarem mais. Há pouca discussão sobre design nas escolas tradicionais de Business, por há a crença que a tecnologia resolve tudo. A convicção de que Design é Qualidade, é Inovação, ainda é rara. Em paises periféricos qualidade é confundida com qualidade técnica, tecnológica e falta uma visão holistica sobre o assunto!

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