O design thinking interessa aos negócios

As revistas Forbes e Fortune se alinham em um mesmo tema. Coincidência? Não, sincronicidade.

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Forbes √© uma revista quinzenal e tamb√©m uma empresa de m√≠dia que oferece ¬ęinforma√ß√£o para os l√≠deres mundiais dos neg√≥cios¬Ľ. A Forbes se auto intitula de ¬ęa ferramenta capitalista¬Ľ e est√° no mercado desde 1917. Sua concorrente pr√≥xima √© a Fortune, uma revista de neg√≥cios global fundada em 1930 e editada pela Time Inc. A Fortune √© conhecida por publicar a lista das maiores empresas do mundo, das mais admiradas e das melhores para trabalhar. Ambas as revistas s√£o refer√™ncias confi√°veis para os administradores do universo dos neg√≥cios.

No primeiro dia de maio de 2012, o site da Forbes publicou um artigo da escritora Jeanne Liedtka. No dia seguinte, o site da Fortune apresentou um artigo do autor Saul Kaplan. Ambos os artigos abordavam um assunto que, cada vez mais, está presente no mundo moderno dos negócios, uma metodologia chamada design thinking. Não é coincidência, uma ocorrência casual de fatores. O design thinking vem sendo reconhecido pela mídia dos negócios. Até pelas mais conservadoras.

Por√©m, outras publica√ß√Ķes americanas de neg√≥cios abriram espa√ßo para o design thinking h√° tempos. A BusinessWeek, agora rebatizada de Bloomberg Businessweek, abriu sua capa em maio de 2004 para dois designers de meia idade sob o t√≠tulo ¬ęO Poder do Design¬Ľ e com uma chamada apontando a IDEO como uma empresa que criava experi√™ncias in√©ditas e ajudava seus clientes a inovar.

A FastCompany, a revista dos novos neg√≥cios, publicou em mar√ßo de 2006 um artigo com o t√≠tulo de ¬ęDesign Thinking, o que √© isso?¬Ľ. O autor, Mark Dziersk, afirma que a metodologia do design thinking √© um protocolo que qualquer neg√≥cio ou profiss√£o pode usar para alcan√ßar extraordin√°rios resultados. Sua mem√≥ria pula at√© seu professor do col√©gio, cuja paix√£o pelo design prendia a aten√ß√£o dos alunos. Dziersk n√£o esquece a convic√ß√£o das suas palavras: ¬ęqualquer √°rea profissional - medicina, advocacia, coreografia ou pol√≠tica - pode se beneficiar empregando o design thinking para obter melhores resultados¬Ľ. Dziersk entende que o ambiente dos neg√≥cios demorou para aceitar o potencial da hip√≥tese do seu professor.

Em junho de 2008, o design thinking √© chamada de capa de uma publica√ß√£o de neg√≥cios, a Harvard Business Review. Tim Brown, CEO da IDEO, escreveu um artigo explicando a metodologia e termina a mat√©ria com um exemplo real. A metodologia do design thinking ajudou o Bank of America a criar um programa de poupan√ßa chamado ¬ęFique com o troco¬Ľ. Resultado do projeto: em menos de um ano, o n√ļmero de clientes cadastrados superou cinco milh√Ķes de pessoas que pouparam mais de US$ 500 milh√Ķes. O design thinking identificou um aspecto do comportamento humano e converteu-o em benef√≠cio para os clientes do banco e em valor da marca.

Então, vamos ver o que esses dois artigos bem recentes têm a dizer.

Comecemos pelo artigo que foi publicado no Dia do Trabalho. Sua autora, Jeanne Liedtka, √© especializada em pensamento estrat√©gico, inova√ß√£o, design e lideran√ßa, al√©m de aprendizagem corporativa atrav√©s de processos criativos. Ela √© autora do livro ¬ęDesigning for Growth¬Ľ, lan√ßado em 2011 pela editora da Escola de Neg√≥cios de Col√ļmbia, USA. O livro √© dedicado a ensinar a pr√°tico do design thinking para administradores de neg√≥cios em geral.

O t√≠tulo do artigo √© ¬ęProjetando para o Crescimento. Apple faz isso, ent√£o voc√™ pode¬Ľ. Liedtka diz que as pessoas olham para a experi√™ncia da Apple e imaginam Mois√©s separando as √°guas do Mar Vermelho com seu poderoso bast√£o. Os mortais comuns podem atravessar as √°guas construindo uma ponte. Vamos parar de fantasiar e projetar a nossa pr√≥pria ponte. Design thinking n√£o √© uma opera√ß√£o m√°gica, mas uma pr√°tica para cria√ß√£o de valor traduzido em aplica√ß√Ķes reais no mercado para impulsionar o crescimento. N√£o exige poderes sobrenaturais porque √© uma abordagem sistem√°tica focada e interativa, mas que necessita de criatividade.

¬ęO processo de pensamento de design come√ßa com a coleta de dados¬Ľ. Design thinkers fazem isso atrav√©s de m√©todos etnogr√°ficos, como mapeamento da experi√™ncia do usu√°rio. Mais adiante, no processo, concretizam suas ideias criativas na forma de prot√≥tipos com foco na hip√≥teses diferenciadas. Ao inv√©s de usar dados anal√≠ticos para justificar uma nova ideia, ou usar m√©tricas j√° existentes, as hip√≥teses criativas s√£o testadas na realidade gerando outras m√©tricas comportamentais, permitido um processo iterativo1 cont√≠nuo de valores melhorados a cada teste.

Usando a empatia, busca de padr√Ķes de comportamento e gera√ß√£o de insights, os design thinkers podem parecer ca√≥ticos ou carentes de racionalidade. Mas, na verdade, o processo chega a ser chato porque √© uma sequ√™ncia de passos: explorar as necessidades atuais, sintetizar o aprendizado em insights e padr√Ķes, e gerar prot√≥tipos para testar essas ideias no mercado. Por√©m Liedtka adverte que o processo pode ser irritante e confuso para um gerente tradicional e controlador. Se o processo parece ser imprevis√≠vel e desordenado √© porque ele aceita a ideia que √© um processo humano sujeito √† ambiguidade e incerteza.

O processo do design thinking enfrenta os problemas humanos de frente. Aceita-se a ideia de que não estamos diante de um quebra-cabeças que só tem uma solução. Entendemos que os problemas são capciosos e com muitas variáveis e muitos stakeholders. Não se tenta domesticar os problemas, mas vivenciá-los para criar novas hipóteses que serão testadas. Aceita-se o mistério humano.

O artigo s√≠ncrono da Fortune tamb√©m √© de um escritor para empres√°rios, no caso o livro ¬ęThe Business Model Innovation Factory¬Ľ, rec√©m lan√ßado em abril de 2012. O subt√≠tulo √© ¬ęcomo permanecer relevante quando o mundo est√° mudando¬Ľ. Saul Kaplan √© o fundador da F√°brica de Inova√ß√£o Empresarial e muito bem recomendado - pelos escritores Daniel H. Pink e Alex Osterwalder e pelos autores, editores e co-fundadadores da revista Fast Company, William C. Taylor e Alan M. Webber.

O artigo de Kaplan conclama o poder do design thinking, que √© muito mais do que produzir produtos sensuais. Kaplan diz que a inova√ß√£o dos modelos de neg√≥cios e dos processos de trabalho permitem uma conquista de valor muito maior. Ele exorta as pessoas a acreditar: ¬ęsejam formadores de mercado, ao inv√©s de seguidores¬Ľ. N√£o √© mais necess√°rio afirmar que o design thinking √© uma prioridade. Vamos parar de falar para come√ßar o trabalhar na mobiliza√ß√£o de novos modelos de neg√≥cios. √Č hora de a√ß√£o.

¬ęPrecisamos de designers mais loucos focados na experi√™ncia do cliente e inova√ß√£o do modelo de neg√≥cio¬Ľ. Se voc√™ n√£o tem um talento em design thinking na sua empresa, voc√™ est√° cometendo um erro. Se voc√™ est√° esperando um longo plano de neg√≥cio com uma an√°lise financeira detalhada, voc√™ est√° perdendo tempo. Voc√™ precisa mais do que a metodologia cient√≠fica tradicional. Voc√™ precisa de cientistas e designers loucos, de uma apaixonada explora√ß√£o, de uma combina√ß√£o de talentos, de uma poderosa narrativa para criar novos modelos de neg√≥cios. Precisa-se tentar mais coisas. Design thinking e pensamento anal√≠tico, criatividade e m√©todo cient√≠fico n√£o s√£o mutuamente exclusivos. Precisamos de ambas as abordagens para projetar novos sistemas para acertar um caminho novo. Pode parecer confuso, mas √© necess√°rio.

N√£o fiz uma tradu√ß√£o literal dos textos. Extrai o conte√ļdo das duas mensagens misturando tudo com a minha experi√™ncia profissional como design thinker. Mas, pensem em uma coisa. Por que as duas tradicionais revistas de neg√≥cios publicaram os artigos quase simultaneamente? Porque o assunto est√° quicando pela sala da editoria. Porque precisa-se, com urg√™ncia, de novas formas de resolver os problemas que se tornaram doen√ßas estruturais cr√īnicas. O mundo est√° em crise. Os neg√≥cios est√£o em crise. Est√° na hora de experimentar novas formas de enfrentar os problemas.

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  1. Itera√ß√£o: Processo de solu√ß√£o para uma opera√ß√£o ainda n√£o resolvida, no qual o resultado final √© o somat√≥rio de diversas e sucessivas opera√ß√Ķes com vari√°veis controladas. Cada tentativa revela dados para a corre√ß√£o da tentativa seguinte.
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197
Jorge Monta√Īa
Feb 2013

E acha que sao os designers os encarregados de fazer isso nas empresas? Errado. Eles primeiro tem que aprender a se comunicar, escutar e e deixar seu papel de criadores exclusivos

Infelizmente o egocentrismo incentivado pelas escolas , faz que muitos poucos designers consigam fazer uma oficina destas com sucesso

De modo que amigo designer, ou saia aprender um monte de competencias novas em psicologia, sociologia , pensamento lateral e humildade para reconhecer que tem pessoas muito mais criativas que voce ou fique na sua

Aqui designer é um a mais e sua principal competencia e saber escutar

0
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Retrato de Gilberto Bueno Hidalgo
0
Gilberto Bueno Hidalgo
Jan 2013

Concordo, DT ainda tem que ser descoberto por muitos... temos um universo amplo a ser explorado ainda... que bom que seja assim...

0
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