Já não sou somente um designer

Em 2007, comecei a trabalhar como designer em uma companhia de seguros. Com esta experiência completei um ciclo de três instâncias bem definidas na minha carreira profissional: a primeira de freelancer, a segunda como funcionário de um estúdio de design e, agora, o trabalho em uma grande empresa.

Essas experiências, que na faculdade pareciam tão distantes, deixaram em mim boas recordações no lado pessoal e bons aprendizados para a prática. Nossa querida profissão apresenta diversos modos de ser exercida, tanto no que diz respeito às relações laborais, quanto aos ramos de serviço, é essa diversidade a que nos obriga a ser flexíveis para poder entender as possibilidades de cada uma.

A última das minhas experiências, dentro do contexto da empresa, serviu como prova de fogo para essa flexibilidade. Quando eu era freelancer, o circuito básico girava em torno ao êxito do cliente e da resolução «express» das suas necessidades. A quantidade de clientes definia a qualidade de vida do mês, gerando uma equação às vezes perigosa, cujo resultado podia ser algo como «pegar o trabalho que tem». A experiência como empregado em um estúdio incorporou a variável atribuição de tarefas, as quais eu não saía para procurar, e com tempos fixados por uma organização que eu não controlava. Nesses dois tipos de exercício profissional, predominou em mim a função operacional, sendo que eu era o último elo da cadeia de decisões envolvidas com o projeto.

Na grande companhia de seguros, em pouco tempo descobri que nada funcionava como antes. As peças criadas tinham pouca resistência às críticas das outras áreas, todos opinavam sobre design e todos, de alguma maneira queriam e deveriam expor seu ponto de vista. O excesso de demandas gerava a terceirização, com frequentes desajustes quanto alinhamento gráfico institucional e muito manejo dos prazos de entrega.

A função de operário de design estava se tornando insustentável para mim na hora de coordenar todos esses fatores. Eu precisava da colaboração de designes externos que estavam ansiosos por regras claras, tempos e programas definidos. A principal ordem do meu chefe me preocupava e era um tanto ilógica: «o designer dentro da empresa tem que criar o menos possível». Ou seja, eu havia sido contratado para não fazer o que eu sabia fazer! Com o tempo entendi que o papel convencional de designer não me levaria longe naquele contexto. Por isso, considerei a especialização em gestão e decidi me capacitar. Logo, o panorama mudou e as regras do jogo estavam melhor definidas.

Se colocar dentro da gestão estratégica de design é compreender uma nova possibilidade no contexto das atividades do designer. É redefinirmos em nossa função, já que a gestão envolve diferentes tarefas e ações para a coordenação de projetos de design, e tem como pilares a multidisciplinaridade e a conciliação dos aspectos distintos implicados no projeto.

Para entender claramente a diferença entre o design e sua gestão estratégica, basta pensar na diferença que existe entre preparar um bolo de aniversário e organizar uma festa. Quem elaborou o bolo contemplou aspectos concretos e suas propriedades de sabor, cozimento e decoração de acordo com o tipo de festa, e o tamanho de acordo com a quantidade de convidados.

Quem organizou o evento pensou em aspectos mais globais, por exemplo, o pressuposto geral para a festa, a temática, o momento das apresentações, a ambientação do salão, etc. Tanto o confeiteiro como o organizador foram indispensáveis para o sucesso do acontecimento, mas seus perfis e suas funções, mesmo que conectadas, são distintas.

Evidentemente, o ato de se envolver em outros aspectos do contexto pede uma adequação, que aqui vamos a chamar de «estratégica», ou seja, decisiva para o desenvolvimento de um projeto de maneira optimizada e com o menor margem de erro possível.

De maneira concreta, estamos falamos de uma perspectiva ampliada, conciliadora, interativa e que fica mais na análise crítica do processo integral do produto ou das mensagens do que seu design propriamente dito, Isso inclui um conjunto de atividades de diferentes índoles, como diagnóstico, estudos de mercado, pesquisas de opinião, comunicação, coordenação, contratação e design levados a cabo e interagindo com a empresa ou instituição.

Por outro lado, quando falamos de design estratégico, devemos nos apropriar da ideia, criar propostas de valor agregado e que vão além das telas e tablets dos designers, e que nos obrigam a nos transformarmos em verdadeiros intérpretes de uma realidade cada vez mais complexa e integrada, cujo caminho não se vê com tanta clareza.

Se colocar dentro da gestão estratégica de design é compreender uma nova possibilidade no contexto das atividades do designer. É nos redefinirmos em nossa função, já que a gestão envolve diferentes tarefas e ações para a coordenação de projetos de design, e tem como seus grandes pilares a multidisciplinaridade e a conciliação dos aspectos distintos implicados no projeto.

Estamos falando de uma função pró-ativa, em que o projeto não fica à espera de aprovação externa. O gestor deve buscar se sentir confiante em sua proposta, consciente de ter abrangido a maior quantidade possível de atores e fatores no seu desenvolvimento, seja qual for a sua área.

Desta maneira, o projeto tem menos margem de erro e enriquece com a inclusão dos demais pontos de vista, como, por exemplo, o econômico, o do marketing, o do financeiro, o produtivo, o inovador, o da comunicação, entre outros. É uma disciplina em dia com as interações e as necessidades, disposta a fazer o melhor para concretizar soluções efetivas, e não uma reposta final isolada do contexto.

Se nos damos conta de que a maioria das propostas de design criticadas e fracassadas é fruto de uma má compreensão do briefing, de erros em sua formulação ou de uma má interpretação das necessidades funcionais, econômicas e comunicacionais e/ou simbólicas da organização, é impensável (e incorreto) seguir encarando os projetos de design à margem dos interesses e perspectivas das demais disciplinas envolvidas. E para complicar ainda mais, a relação entre esses fatores só tende a aumentar, porque o mundo em que vivemos está cada vez mais complexo e integrado. O avanço é irrefreável e estamos marchando ao seu lado, especialmente nos quesitos de tecnológicia, globalização e sustentabilidade.

A gestão estratégica implica em uma atitude distinta frente ao design e uma compreensão global do contexto e das especialidades envolvidas na concretização de projetos. Analisa-se o antes, o durante e o depois, e em vez do caminho ser da prancha de desenho até o protótipo, agora vai da prancha para a sociedade com o prototipo no meio.

A maior diferença está entre o designer que projeta algo novo alheio aos outros fatores e atores que, por sua vez, instrumental política e decisões à margem da atuação do designer, e a concepção dinâmica e interativa entre designer e o aspectos metodológicos, tecnológicos e inovadores do projeto e da organização.

Meu caminho na especialidade da gestão estratégica de design implicou uma mudança pessoal de atitude no momento de enfrentar os problemas.

Antes, como designer:

• Tarefas específicas de design.
• Fechado em mim mesmo.
• Resposta reativa.
• Proposta plana.
• Improvisação, objetivos curtos.
• Respostas de dentro para fora.
• Inflexibilidade.

Depois, na gestão estratégica de design:

• Variedade de tarefas.
• Visão multidisciplinar.
• Pró-atividade, antecipação.
• Propostas de valores e sentidos.
• Visão e objetivos de longo prazo.
• Respostas de fora para dentro.
• Adaptabilidade e reinvenção.

Como vimos, para que um pedido ou um briefing chegue às mãos do designer muitas e complexas decisões foram tomadas antes, e outras serão tomadas depois que os originais forem aprovados. Minha experiência e a de outros colegas indicam que a partir da nossa formação como designers «puros» temos que nos preparar para aproveitar as oportunidades de mudança no perfil profissional. No meu caso, segui a direção do design estratégico. Mas não é o único salto possível.

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