Desenvolvimento de produtos e a estratégia empresarial

A integração entre os processos de desenvolvimento de produto e planejamento estratégico é essencial para a criação de produtos com identidade e aumentar a assertividade comercial.

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At√© o 2016 a premissa era a mesma: Mundo globalizado, alt√≠ssima concorr√™ncia, usu√°rios cada vez mais exigentes, ciclos de vida mais curtos dos produtos no mercado, e um sem n√ļmero de outras caracter√≠sticas que desafiam aos industriais e desenvolvedores de bens de consumo. Sou enf√°tica com o ano 2016 porque o panorama pode mudar substancialmente no futuro devido aos discursos nacionalistas, de retra√ß√£o dos mercados e at√© do fechamento de fronteiras que foram promulgados durante este ca√≥tico 2016. Sendo assim as incertezas aparentemente v√£o a continuar surgindo, mas em ciclos cada vez mais curtos.

Por√©m como bem o expressa o autor Ha-Joon Chang, no seu livro 23 coisas que n√£o nos contaram sobre o capitalismo, as empresas n√£o podem simplesmente esperar que os acontecimentos ocorram sem ter previs√Ķes ou sem planejamento algum; ningu√©m contrataria a um diretor cujo plano gerencial seja sentar e esperar as novidades que trar√° o futuro. √Č por isso que numerosos autores j√° falaram sobre a import√Ęncia dos processos de Planejamento Estrat√©gico (PE) e de Desenvolvimento de novos produtos (DNP) os quais precisam estar em perfeita sincronia para obter os melhores resultados poss√≠veis. Mas esta integra√ß√£o √© sempre bem sucedida? e, o que √© mais relevante: esta integra√ß√£o acontece mesmo ao interior das empresas?

Nas nossas economias (os pa√≠ses em desenvolvimento e particularmente na Am√©rica Latina), a maioria das empresas √© de porte pequeno ou m√©dio, sendo muitas de origem familiar, e muitas delas t√™m em comum a falta de planejamento corporativo e falta de PE para o desenvolvimento de produtos (quando este √ļltimo processo √© realizado pela empresa). O processo de PE √© visto como uma atividade n√£o essencial e secund√°ria, ainda mais nos contextos de maior incerteza (OLIVEIRA, 2015). Geralmente nestas organiza√ß√Ķes os esfor√ßos centram-se no aqui e agora, sendo isto, estar mais envolvidos nos n√≠veis t√°cticos e operativos.

Sabemos que o PE √© importante para orientar √†s empresas na tomada de decis√Ķes e para se preparar para o futuro (ANSOFF, 1991; FISCHMANN e RIBEIRO, 2013; OLIVEIRA, 2015), n√£o obstante o DNP √© tamb√©m um processo fundamental para que a empresa possa se sair bem durante as crises e poder obter sucesso comercial. Boa parte das empresas contempla o desenvolvimento de novos produtos como a base para o crescimento sustent√°vel e a vantagem competitiva (COOPER,1990). Mais recentemente, em 2013, em um estudo feito pela Accenture (US), ap√≥s consultar 519 empresas de 12 setores diferentes, revelou que mais de 90% dos executivos acreditam que no longo prazo o sucesso das organiza√ß√Ķes depender√° da sua habilidade de desenvolver novas ideias (BROOKS, 2013).

Gorchels (2000) define que o objetivo do processo de desenvolvimento de produto é incorporar bens ao mercado que maximizem o valor e sejam coerentes com a estratégia empresarial. No final, o produto nas prateleiras age como um elemento chave que traduz a estratégia e os valores que representam a empresa e a marca, permitindo a interação destes conceitos com o usuário.

Na pr√°tica, muitas vezes a equipe de desenvolvimento nunca recebe informa√ß√Ķes diretas sobre as diretrizes estrat√©gicas da empresa, muitos gestores n√£o o consideram importante, o que resulta em produtos sem diferencia√ß√£o e que muitas vezes n√£o se encaixam aos requerimentos da empresa (desperd√≠cio de recursos).

Garantir que a informa√ß√£o vinda da alta ger√™ncia perpasse a equipe de desenvolvimento, √© t√£o importante quanto o fluxo de informa√ß√Ķes na dire√ß√£o oposta, isto √© desde a equipe de desenvolvimento at√© a alta ger√™ncia. O gerente de produto, no desempenho de sua fun√ß√£o, descobre oportunidades de mercado, conhece as necessidades dos clientes, as tecnologias empregadas pela concorr√™ncia e muitas outras informa√ß√Ķes que podem ajudar a complementar ou inclusive reformular a estrat√©gia corporativa, ajustando-a as mudan√ßas constantes do mercado (THOMSON, 2001).

Menos estruturas rígidas e unidirecionais é o que precisam as empresas na atualidade, e mais ainda as empresas pequenas que gozam de uma flexibilidade maior. Melhorando a comunicação e trabalhando em rede, com total interação entre os processos, as empresas poderão obter melhores resultados e melhor aproveitamento dos recursos onde 2+2 seja igual a 5.

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  • ANSOFF, H.I. A nova estrat√©gia empresarial. S√£o Paulo: Atlas, 1991.
  • BROOKS, C. Business take cautious approach to innovation. May 2013.
  • CHAN, Ha-Joo. 23 coisas que n√£o nos contaram sobre o Capitalismo. S√£o Paulo: Cultrix, 2013.
  • COOPER, R. G. Stage-gate System: A new tool for managing new products. Business Horizons, 33(3)/, p. 44-54, May-June, 1990.
  • FISCHMAN, A.; RIBEIRO, M. I. Planejamento estrat√©gico na pr√°tica. S√£o Paulo: Editora Atlas, 2013.
  • GORCHELS, L. The Product Manager‚Äôs Handbook. NTC Business Books. USA.2000.
  • OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estrat√©gico: Conceitos, metodologias, pr√°ticas. S√£o Paulo: Atlas, 2015.
  • THOMSON, B. Creating a Strategic Product Plan. Sep. 2008.
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Alejandra Flechas

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