Desenvolvimento de produtos e a estratégia empresarial

A integração entre os processos de desenvolvimento de produto e planejamento estratégico é essencial para a criação de produtos com identidade e aumentar a assertividade comercial.

Alejandra Flechas São Paulo
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Até o 2016 a premissa era a mesma: Mundo globalizado, altíssima concorrência, usuários cada vez mais exigentes, ciclos de vida mais curtos dos produtos no mercado, e um sem número de outras características que desafiam aos industriais e desenvolvedores de bens de consumo. Sou enfática com o ano 2016 porque o panorama pode mudar substancialmente no futuro devido aos discursos nacionalistas, de retração dos mercados e até do fechamento de fronteiras que foram promulgados durante este caótico 2016. Sendo assim as incertezas aparentemente vão a continuar surgindo, mas em ciclos cada vez mais curtos.

Porém como bem o expressa o autor Ha-Joon Chang, no seu livro 23 coisas que não nos contaram sobre o capitalismo, as empresas não podem simplesmente esperar que os acontecimentos ocorram sem ter previsões ou sem planejamento algum; ninguém contrataria a um diretor cujo plano gerencial seja sentar e esperar as novidades que trará o futuro. É por isso que numerosos autores já falaram sobre a importância dos processos de Planejamento Estratégico (PE) e de Desenvolvimento de novos produtos (DNP) os quais precisam estar em perfeita sincronia para obter os melhores resultados possíveis. Mas esta integração é sempre bem sucedida? e, o que é mais relevante: esta integração acontece mesmo ao interior das empresas?

Nas nossas economias (os países em desenvolvimento e particularmente na América Latina), a maioria das empresas é de porte pequeno ou médio, sendo muitas de origem familiar, e muitas delas têm em comum a falta de planejamento corporativo e falta de PE para o desenvolvimento de produtos (quando este último processo é realizado pela empresa). O processo de PE é visto como uma atividade não essencial e secundária, ainda mais nos contextos de maior incerteza (OLIVEIRA, 2015). Geralmente nestas organizações os esforços centram-se no aqui e agora, sendo isto, estar mais envolvidos nos níveis tácticos e operativos.

Sabemos que o PE é importante para orientar às empresas na tomada de decisões e para se preparar para o futuro (ANSOFF, 1991; FISCHMANN e RIBEIRO, 2013; OLIVEIRA, 2015), não obstante o DNP é também um processo fundamental para que a empresa possa se sair bem durante as crises e poder obter sucesso comercial. Boa parte das empresas contempla o desenvolvimento de novos produtos como a base para o crescimento sustentável e a vantagem competitiva (COOPER,1990). Mais recentemente, em 2013, em um estudo feito pela Accenture (US), após consultar 519 empresas de 12 setores diferentes, revelou que mais de 90% dos executivos acreditam que no longo prazo o sucesso das organizações dependerá da sua habilidade de desenvolver novas ideias (BROOKS, 2013).

Gorchels (2000) define que o objetivo do processo de desenvolvimento de produto é incorporar bens ao mercado que maximizem o valor e sejam coerentes com a estratégia empresarial. No final, o produto nas prateleiras age como um elemento chave que traduz a estratégia e os valores que representam a empresa e a marca, permitindo a interação destes conceitos com o usuário.

Na prática, muitas vezes a equipe de desenvolvimento nunca recebe informações diretas sobre as diretrizes estratégicas da empresa, muitos gestores não o consideram importante, o que resulta em produtos sem diferenciação e que muitas vezes não se encaixam aos requerimentos da empresa (desperdício de recursos).

Garantir que a informação vinda da alta gerência perpasse a equipe de desenvolvimento, é tão importante quanto o fluxo de informações na direção oposta, isto é desde a equipe de desenvolvimento até a alta gerência. O gerente de produto, no desempenho de sua função, descobre oportunidades de mercado, conhece as necessidades dos clientes, as tecnologias empregadas pela concorrência e muitas outras informações que podem ajudar a complementar ou inclusive reformular a estratégia corporativa, ajustando-a as mudanças constantes do mercado (THOMSON, 2001).

Menos estruturas rígidas e unidirecionais é o que precisam as empresas na atualidade, e mais ainda as empresas pequenas que gozam de uma flexibilidade maior. Melhorando a comunicação e trabalhando em rede, com total interação entre os processos, as empresas poderão obter melhores resultados e melhor aproveitamento dos recursos onde 2+2 seja igual a 5.

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  • ANSOFF, H.I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.
  • BROOKS, C. Business take cautious approach to innovation. May 2013.
  • CHAN, Ha-Joo. 23 coisas que não nos contaram sobre o Capitalismo. São Paulo: Cultrix, 2013.
  • COOPER, R. G. Stage-gate System: A new tool for managing new products. Business Horizons, 33(3)/, p. 44-54, May-June, 1990.
  • FISCHMAN, A.; RIBEIRO, M. I. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Editora Atlas, 2013.
  • GORCHELS, L. The Product Manager’s Handbook. NTC Business Books. USA.2000.
  • OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2015.
  • THOMSON, B. Creating a Strategic Product Plan. Sep. 2008.

This article does not express the opinion of the editors and managers of FOROALFA, who assume no responsibility for its authorship and nature. To republish, except as specifically indicated, please request permission to author. Given the gratuity of this site and the hyper textual condition of the Web, we will be grateful if you avoid reproducing this article on other websites. Published on 27/09/2017.

Alejandra Flechas

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O papel histórico da marca como estratégia para se diferenciar dos concorrentes, os desafios que as empresas hoje devem superar e o caminho que a marca deverá seguir.

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